Организационно - экономический механизм реструктуризации предприятий машиностроительного комплекса

     Во второй главе работы рассмотрены основные причины и особенности целевой диагностики потенциала машиностроительных предприятий, результаты которой служат предпосылкой формирования программ реструктуризации предприятия.

     В третьей главе диссертации рассмотрены научные принципы формирования программ реструктуризации промышленных предприятий, требования, которым должны отвечать программа, изложены научно-методические рекомендации по разработке программы реструктуризации организации и ее успешной реализации.

     В заключении работы приводятся основные выводы и предложения, являющиеся результатами выполненного исследования.

     ОСНОВНЫЕ  ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 

     Реструктуризация  – закономерный этап функционирования предприятия. Принято считать, что реструктуризация нужна предприятиям, оказавшимся в сложном финансовом положении. В этих случаях реструктуризация действительно нужна, но связывать необходимость реструктуризации только с задачей преодоления финансовых трудностей неверно. Реструктуризация – необходимый, закономерный этап функционирования любого предприятия, одна из стадий его жизненного цикла. В условиях финансово-экономического кризиса, естественно, обостряется необходимость реструктуризации многих предприятий. Но и в условиях нормального функционирования экономики периодическая реструктуризация предприятия необходима для обеспечения соответствия состояния предприятия, его организационной и производственной структуры условиям функционирования: меняется ситуация на рынке, появляются новые конкуренты, возникают новые возможности развития и т.д.

     Под реструктуризацией в диссертации понимается коренное, радикальное изменение структуры имущественного комплекса предприятия и ведущейся на его основе предпринимательской деятельности, качественное изменение производственной, организационной и финансовой структуры предприятия с целью обеспечения его конкурентоспособности, устойчивого функционирования в длительной перспективе.

     Реструктуризация  – сложный дорогостоящий процесс: текущее совершенствование производственно-хозяйственной деятельности к реструктуризации не относится. К мотивам, которыми руководствуются собственники и менеджеры при осуществлении реструктуризации, относятся:

• достижение определенных конкурентных преимуществ, сохранение и упрочение позиций на рынке, выход на новые рынки, новые группы потребителей, заказчиков;
• освоение новых направлений бизнеса, особенно эффективное при использовании результатов инновационной деятельности, возможности предложить рынку новый вид продукции или услуг;
• преодоление конфликтной ситуации, препятствующей нормальному функционированию предприятия;
• предупреждение угрозы банкротства;
• придание инновационной направленности деятельности предприятия и повышение его инвестиционной привлекательности;
• наступление переломного момента в жизненном цикле предприятия (рис. 1), когда реструктуризация является единственным средством предупреждения спада производства.

     

     Рис. 1. Жизненный цикл предприятия 

     В наших условиях реструктуризация чаще всего проводится тогда, когда предприятие  находится в кризисной или предкризисной ситуации; реструктуризация по иным мотивам проводится гораздо реже.

     Наиболее  общей целью реструктуризации является приведение состояния предприятия, его организационной, производственной и финансовой структуры в соответствие со сложившимися условиями функционирования с учетом их ожидаемого изменения в обозримой перспективе.

     Несмотря  на то, что в хозяйственной практике применяются различные направления, виды и разновидности реструктуризации, общепринятой их классификации пока нет. Поэтому в работе предложена и обоснована классификация видов реструктуризации предпринимательских структур по следующим признакам (рис. 2):  

     

       

     

       

     

       
 

     

     

       

       
 

     Рис. 2. Классификация видов реструктуризации

     предпринимательских структур 

     1. В зависимости от содержания  проводимых структурных преобразований – финансовая, производственная или операционная, организационная, правовая;

     2. В зависимости от характера  решаемых задач - стратегическая и оперативная;

     3. По масштабам преобразований – частичная и общая (комплексная);

     4. По исходным предпосылкам –  планомерная (превентивная) и вынужденная (детерминированная);

     5. По объектам – реструктуризация  бизнеса, имущественного комплекса,  системы управления и др.

     Производственная, или операционная реструктуризация состоит в изменении структуры производственного аппарата, имущественного комплекса предприятия, структуры активов и др. Производственная реструктуризация может состоять в перепрофилировании производства, диверсификации, аутсорсинге и др. Наиболее радикальной производственной реструктуризацией является перепрофилирование производства, состоящее в полном отказе от производства основного вида продукции и переходе на производство совершенно иной продукции. Классическим примером перепрофилирования производства является реструктуризация, которую провел президент “General Electric” Дж. Уэлч (1980–2001 г.г.): когда стало ясно, что производимые фирмой кондиционеры, бытовая техника не выдерживают конкуренции японских форм ни по качеству, ни по цене, фирма полностью отказалась от их производства и перешла на производство компьютеров, других высокотехнологических товаров. Рязанский завод «Счетмаш» в свое время полностью отказался от производства архаичных счетно-аналитических машин и перешел на производство востребованных рынком кассовых аппаратов.

     Перепрофилирование  – крайний случай производственной реструктуризации, гораздо более распространенной формой является диверсификация. Она осуществляется в двух формах - диверсификация направлений деятельности и диверсификация продукции (услуг). Когда завод «Станкоинструмент» наряду с производством своей номенклатурной продукции освоил ремонт компьютеров и иной вычислительной техники или завод железо-бетонных изделий освоил строительство малоэтажных домов – это диверсификация направлений деятельности. Когда завод автоматических линий освоил производство обрабатывающих центров – это диверсификация продукции. Для многих машиностроительных и приборостроительных предприятий диверсификация явилась единственным способом предупреждения банкротства. Чистопольский завод «Восток» избежал банкротства только благодаря диверсификации - освоению производства водосчетчиков, теплосчетчиков, приборной доски для автомобиля одновременно с радикальным обновлением ассортимента часов.

     Причины, побуждающие организации к проведению диверсификации, могут быть разными:

     - расширение масштабов деятельности, выход на новые рынки, повышение  устойчивости функционирования  предприятия, снижение рисков, предупреждение банкротства;

     - использование простаивающих мощностей, что для многих наших машиностроительных предприятий особенно важно;

     - создание «внутреннего рынка  сбыта продукции» для отдельных направлений деятельности или структурных подразделений;

     - обеспечение более полной занятости  персонала и др.

     Многие  авторы видят недостаток диверсификации в том, что она противостоит эффективной  специализации производства, приводит к снижению серийности и даже к индивидуализации производства, выпуску малых серий и выполнению единичных заказов. Но в условиях применения современной техники и технологии, компьютеризации производства и использования обрабатывающих центров этот недостаток практически или в значительной мере нивелируется. Конечно, узкоспециализированное производство более эффективно, но когда речь идет об угрозе утраты экономической устойчивости предприятия или тем более о его выживаемости, то диверсификация может оказаться единственным выходом из положения. А в масштабах крупных интегрированных структур диверсификация успешно сочетается со специализацией производства.

      Положительным следствием диверсификации, наряду с  другими, может быть также компенсация временных убытков от одних видов деятельности за счет прибыли от других, а отрицательного последствия – усложнения процесса управления можно избежать путем одновременного проведения внутренней организационной реструктуризации – формирования относительно самостоятельных предпринимательских подразделений или внешней – создания юридически самостоятельных дочерних предприятий. Именно диверсификация помогла многим нашим предприятиям в процессе реформирования экономики преодолеть временное падение производства, сохранить рабочие места и квалифицированные рабочие кадры, обеспечить устойчивое развитие в длительной перспективе.

      Определение конкретных направлений диверсификации должно соответствовать маркетинговому исследованию рынка, необходимы гарантии того, что товары, которые намечается производить, будут пользоваться устойчивым спросом в масштабах, обеспечивающих хотя бы минимальный уровень рентабельности (при безусловном превышении порога рентабельности). Эффективным направлением производственной реструктуризации является аутсорсинг (outsourcing), т.е. передача выполнения отдельных функций внешним исполнителям. Как правило, речь идет о передаче функций, которые для предприятия являются непрофильными, специализированным организациям, для которых они являются основными, профилирующими, благодаря чему они могут выполнять их лучше и дешевле.

      Чаще  всего на аутсорсинг передаются транспортное обслуживание, ремонтные работы, материально-техническое обеспечение производства. У специализированной ремонтной организации, например, качество ремонта должно быть выше, а затраты ниже, чем в своем ремонтном цехе. Если эта цель не достигается, то такой аутсорсинг не нужен.

      На  аутсорсинг передаются функции бухгалтерского и налогового учета, эксплуатации зданий и сооружений, питание сотрудников, охрана, уборка офисов и прилегающих территорий. Главный критерий выбора – производить или покупать – один: эффективность и качество при соблюдении принципа осмотрительности.

      В диссертационной работе указаны как преимущества, так и недостатки аутсорсинга.

      К преимуществам аутсорсинга относятся:

      1. Концентрация усилий, «фокусирование»  компании на основных видах деятельности.

      2. Сокращение издержек, затрат на выполнение функций, передаваемых аутсорсерам.

      3. Повышение качества выполнения  функций, передаваемых аутсорсерам.

      4. Разделение рисков между компанией  и аутсорсером.

      5. Снижение потребности в инвестициях  на развитие второстепенных направлений деятельности, высвобождение площадей.

      6. Доступ к ресурсам, которых нет  у предприятия или уровень  которых не отвечает требованиям  обеспечения конкурентоспособности  (например, информационные и иные технологии).

      7. Уменьшение потребности в рабочей силе, специализированных кадрах.

      8. Ускорение выполнения отдельных  функций.

      К недостаткам аутсорсинга  относятся:

      1. Возможность утечки конфиденциальной  информации.

      2. Утрата контроля над функциями,  передаваемыми аутсорсерам.

      3. Риск недобросовестности аутсорсера, снижения качества работ или роста издержек (как это произошло у Карачаровского механического завода, передавшего на аутсорсинг ремонтные работы).

      4. Риск зависимости от аутсорсера, который начинает менять условия  контракта.

      5. Усложнение логистических процессов.

      6. Угроза отрыва своих топ-менеджеров  от бизнес-практики решения проблем,  связанных с функциями, выполнение  которых передано аутсорсерам.

      7. Трудности по оперативному изменению требований к выполнению тех или иных функций в связи с изменением условий деятельности, если эти функции переданы аутсорсерам.

      Организация реструктуризации может быть внешней, предусматривающей образование, преобразование или ликвидацию юридических лиц, и внутренней, состоящей в изменении  внутренней организационной структуры предприятия. Внешняя реструктуризация может состоять в реорганизации предприятия, которая осуществляется в одной из пяти форм – выделение, разделение, слияние, присоединение и преобразование, а также в форме учреждения дочерних предприятий, формирования горизонтальных и вертикальных интегрированных структур – холдингов, финансово-промышленных групп, альянсов, союзов, кластеров.