Организационно - экономический механизм реструктуризации предприятий машиностроительного комплекса

      Внутренняя  реструктуризация состоит в изменении  организационной структуры предприятия, придании структурным подразделениям статуса предпринимательских подразделений (intrapreneuring) и др. Наиболее сложным вопросом организации деятельности предпринимательских подразделений является формирование расчетных цен:   на базе рыночных цен, договорных цен, полной или «усеченной» себестоимости  (переменных затрат) и др. В диссертации предложен вариант формирования расчетных цен на базе нормативной себестоимости товаров.  По предложенному варианту трансфертная цена зависит от рассчитанной по нормативам (а не фактической) себестоимости продукта или услуги и норматива распределения чистой прибыли между предприятием и предпринимательской структурой, который зависит в основном от инвестиционной, дивидендной и социальной программы предприятия. Норматив распределения чистой прибыли между предприятием и бизнес-центрами утверждается на год и в течение года изменению не подлежит.

      Формирование  расчетной цены по предлагаемой методике.

      1. Балансовая прибыль предприятия  – 24 136 тыс. руб.

      2. Чистая прибыль – 19 309 тыс. руб.

      3. Норматив распределения чистой прибыли (%):

             - в централизованные фонды предприятия  – 62;

             - включается с расчетом цены  – 38.

      4. Сумма прибыли, включаемая в  расчетные цены

                        19309 х 0,38 = 7337 тыс. руб.

      5. Нормативная сумма затрат на производство и реализацию продукции – 126714 тыс. руб.

      6. Нормативная рентабельность, %:

                       7337:126714 = 5,8.

      Расчетные цены по всем видам товаров и услуг  определяются бизнес-единицами самостоятельно. Например, если нормативная себестоимость станка составляет 148200 руб., то его расчетная цена – 156796 руб. (148200 х 1,058). Если фактическая себестоимость станка окажется выше нормативной, например, 149000 руб., то бизнес-единица потеряет часть прибыли:

      а) сумма прибыли при нормативной  себестоимости:

                              156796 – 148200 = 8596 руб.;

      б) сумма прибыли при фактической себестоимости:

                              156796 – 149000 = 7796 руб.

      Такая система формирования расчетных  цен заинтересовывает предпринимательские  структуры в снижении затрат. В то же время для предупреждения центробежных тенденций целесообразно предусмотреть в «Положении о бизнес-центре» соответствующие меры, в частности, преимущественного стимулирования выполнения централизованных заданий по сравнению с выполнением инициативных заказов, самостоятельно формируемых бизнес-центрами; неукоснительного соблюдения принципа приоритета интересов предприятия над интересами отдельных структурных подразделений.

      Финансовая  реструктуризация состоит в изменении структуры капитала, структуры источников финансовых ресурсов: соотношение собственного, заемного и привлеченного капитала; изменении структуры оборотных активов, соотношения материально-вещественных активов, средств в расчетах, денежных средств и их эквивалентов в составе оборотных активов (раздела II «оборотные активы» в балансе организации); в реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности и др.

      Для многих предприятий актуальна проблема увеличения уставного капитала и, соответственно, изменение структуры собственно капитала (раздел III «Капитал и резерв» в балансе организации). У многих предприятий уставный капитал настолько занижен, что фактически не выполняет никаких функций, кроме одной: он всегда равен суммарной номинальной стоимости акций (или суммарной номинальной стоимости долей в ООО). Заниженный уставной капитал не может служить минимальной гарантией возврата кредитов, затрудняет эмиссию облигаций, отрицательно сказывается на имидже организации. При оборотах в сотнях миллионов рублей уставный капитал нередко составляет 100 – 200 тыс. руб.

      Уставный  капитал можно увеличить путем  эмиссии и размещения дополнительных акций, что для предприятий, акции которых не котируются на фондовом рынке, сводится к необходимости заранее найти инвестора (инвесторов), который может претендовать на блокирующий пакет акций. Поэтому при благополучном финансовом состоянии предприятия более целесообразно увеличить уставной капитал за счет собственных источников средств, главным образом за счет добавочного капитала, если он достаточен по размерам.

      Если, например, уставный капитал АО составляет 120 тыс. руб., добавочный – 6380 тыс. руб., стоимость чистых активов 7600 тыс. руб., то уставной капитал может увеличиться на 6240 тыс. руб. На всю сумму добавочного капитала увеличить уставной капитал в данном случае нельзя, так как в результате образуются у акционеров дробные акции, а это не допускается (6380:120 = 53,16667). Если же увеличить уставной капитал на 6240 тыс. руб., то никаких дробных акций не будет, так как 6240:120 = 52, никаких дробей. В результате изменения структуры собственного капитала организации, т.е. раздела III «Капитал и резервы» могут быть представлены в следующем виде (табл. 1).

Таблица 1

      Изменения в раздел III баланса организации «Капитал и резервы»

      Увеличение  уставного капитала привело к  необходимости увеличения резервного капитала, так как в акционерном  обществе резервный фонд не может быть меньше 5% от уставного капитала (6360 х 5% = 318 тыс. руб.).

      К финансовой реструктуризации относится  также реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности. Реструктуризация дебиторской задолженности может состоять в отсрочке или рассрочке платежей, преобразовании краткосрочной задолженности в долгосрочную.  Реструктуризация кредиторской задолженности также может состоять в отсрочке или рассрочке платежей, в погашении части или всей задолженности акциями или товарами (бартер).

      Диагностика потенциала машиностроительных предприятий. В экономической литературе преобладают утверждения, что диагностика необходима при сложном финансовом состоянии предприятия и угрозе банкротства. В диссертации отвергается эта позиция как ошибочная: диагностика необходима при любом состоянии предприятия. Иное дело, что цели и задачи диагностики могут отличаться, различно назначение выводов и предложений, которые формулируются на основе результатов диагностики.

      При рассмотрении проблем маржинального  анализа уточняется общепринятая формулировка «критический объем производства». Исходной базой определения порога рентабельности или точки безубыточности является выручка от реализации продукции (работ, услуг), а не объем производства. Если продукт не будет продан, то это не товар, а испорченное сырье. Производственные затраты покрываются выручкой от продаж, а не объемом производства.

      При группировке активов по степени  ликвидности к быстрореализуемым активам нередко относят всю дебиторскую задолженность. С этим согласиться нельзя, так как в составе дебиторской задолженности определенную, иногда значительную долю занимает задолженность со сроком погашения более 12 месяцев после отчетной даты. Естественно, что такую задолженность нельзя относить к быстрореализуемым активам.

      Но  к финансовому анализу диагностика  не сводится, как это нередко делается. Необходима диагностика потенциала предприятия, как производственно-технического, так и социально-экономического, а также уровня и динамики его использования. Особенно сложны диагностика конкурентного потенциала и конкурентоспособности предприятия, а также группировка производимых товаров по матрице BCG (Бостонская консалтинговая группа).

      Формирование  программ реструктуризации промышленных предприятий. Любая реструктуризация, даже если она направлена на решение частных задач в оперативном режиме, подчинена задаче реализации стратегии предприятия – стратегии развития, стабилизации или выживания.

      Главная цель любой реструктуризации − перевод предприятия в новое качественное состояние, отвечающее изменившимся внешним и внутренним условиям его функционирования. Но наряду с главное целью определяются частные, конкретные цели, которые могут быть разными. Преобладающая в экономической литературе трактовка реструктуризации как средства преодоления кризиса, предупреждения банкротства является, на наш взгляд, односторонней. Конечно, в современных условиях именно кризисная ситуация чаще всего вынуждает собственников и менеджмент предприятия осуществлять реструктуризацию как средство выхода из кризиса. Но она нужна и для достижения иных целей, таких как:

• приведение бизнеса в соответствие со сложившимися условиями функционирования предприятия с учетом их ожидаемого или прогнозируемого изменения;
• повышение эффективности функционирования организации, ее финансовой устойчивости;
• повышение конкурентоспособности предприятия, укрепление рыночных позиций, выход на новые рынки или новые сегменты рынка, на новый круг потребителей, заказчиков;
• устранение конфликта интересов собственников или смягчение его последствий;
• освоение новых, перспективных направлений бизнеса;
• соблюдение требований законодательства (преобразование ООО в АО при превышении предельного числа участников; изменение структуры пассивов при увеличении уставного капитала за счет собственных источников средств и др.);
• финансовое оздоровление организации.

      Никакой перечень целей, достигаемых посредством реструктуризации, не может быть исчерпывающим.

      В соответствии с мировой практикой  формирование любой программы (а следовательно, и программы реструктуризации предприятия) должно соответствовать принципам SMART:

1. S-ясность (Specific) − четкая формулировка цели программы;
2. М-измеримость (Mesurable), т.е. достижение целей реструктуризации должно характеризоваться определенными показателями; при этом наряду с качественными характеристиками, которые применимы всегда, нужно по возможности применять и количественные характеристики;
3. А-конкретность (Alteinable), т.е. четкая формулировка поставленных задач, чтобы они всеми исполнителями понимались одинаково правильно;
4. R-достижимость (Realistic), − реализм как программы в целом, так и каждой задачи, которая должна быть решена для достижения целей программы;
5. Т-временная определенность (Time-based), т.е. должен быть четкий срок реализации как всей программы, так и каждого этапа.

      Исходя  из специфики реструктуризации предприятий, эти общие принципы формирования любых программ должны быть, по нашему мнению, дополнены еще двумя:

1. Стратегическая направленность программы. Какой бы ни была цель программы, даже если они носят частный характер, она все равно должна соответствовать стратегии организации и способствовать или создавать предпосылки для ее реализации.
2. Комплексность программы. Реструктуризация, как правило, затрагивает в той или иной степени все стороны деятельности предприятия и поэтому должна учитывать все связи,  зависимости между ними, прямые и косвенные последствия осуществляемых мероприятий.