Электронный бизнес: особенности организации и направления деятельности

В случае продажи «электронных»  товаров, например, программ, аудиофайлов, электронных книг, склад и транспортная служба не требуется: доставка таких  товаров покупателю производится через  Интернет.

Но приведённая схема электронной  торговли, разумеется, очень упрощённая. Потому что компания, занимающаяся интернет-торговлей, будет вынуждена и закупки товаров производить не по старинке, а с использованием электронных технологий. Держать склады с большим количеством товаров — очень дорого и невыгодно, особенно для скоропортящихся или быстро устаревающих товаров. Поэтому компании, занимающиеся интернет-торговлей, обычно держат на складе лишь небольшое количество самых «ходовых» товаров, а остальной ассортимент товаров закупают у производителей или оптовых торговцев по мере поступления заказов.

Электронные закупки. Как мы выяснили, фирмы, занимающиеся интернет-торговлей, чаще всего вынуждены и закупки товаров производить с использованием электронных технологий. Схема организации электронных закупок показана на рис. 4. Фирма, которая на предыдущей схеме была продавцом, теперь является покупателем. Она через модуль закупок своей электронной системы управления делает заявку на приобретение необходимых ей товаров. Предварительно она может, разумеется, с помощью модуля закупок выяснить у разных поставщиков наличие товаров, цены и сроки поставки. Заказ поступает в модуль продаж электронной системы управления фирмы-продавца, обрабатывается в её бэк-офисе. И затем, с помощью транспортной службы, продавца или покупателя, товары доставляются со склада продавца на склад покупателя. Платёж за товар обычно осуществляется через банк: покупатель с помощью системы банк-клиент связывается со своим банком и даёт ему поручение на оплату. Покупатель также с помощью системы банк-клиент может проверить поступили ли деньги на его расчётный счёт.

У розничного продавца и розничные продажи, и закупки товаров у оптовых продавцов осуществляет один и тот же бэк-офис, так как продажи и закупки тесно между собой связаны. Тот же бэк-офис осуществляет взаимодействие со складом и транспортной службой (см. рис. 5). Для оперативности выполнения заказов, эти взаимодействия также желательно перевести в электронную форму.

Электронные торги и  торговые площадки. Имеются и более сложные формы организации электронного бизнеса, в котором участвуют не множество субъектов. Например, при организации тендеров на закупки или аукционов организатор тендера или аукциона одновременно взаимодействует с многими участниками торгов. То есть, здесь имеется один продавец (организатор торгов) и множество конкурирующих между собой покупателей, или один покупатель (организатор тендера), и множество конкурирующих между собой продавцов. А при организации торговых площадок, взаимодействуют между собой сотни покупателей и продавцов, а роль организатора торговой площадке заключается в организации их взаимодействия и получении комиссионных за свои услуги (см. рис. 6).

4.2. Действия по организация электронного бизнеса

Если в развитых странах понятие  «электронный бизнес» уже стало  привычным и повседневным, то в  России до сих пор термин «электронный бизнес» воспринимается многими  руководителями и предпринимателями  как нечто весьма популярное и  модное, но не до конца ясное и понятное. Особенности ведения электронного бизнеса и электронной торговли, особенно при предоставлении товаров и услуг бизнеса частным лицам через интернет или иные сети связи, мало известны. В книжных магазинах и в интернете распространяются сочинения, утверждающие, что организовать электронный бизнес в сети Интернет легко и просто, хотя практика показывает, что успешных компаний в этой сфере не так уж и много, а намного больше тех, кто прогорел или еле сводит концы с концами. Расскажем о том, какие задачи и шаги надо предпринять при организации электронного бизнеса.

1. Выработка стратегии перехода к электронному бизнесу. Необходимо определить, исходя из миссии и стратегии организации:

а) какие выгоды и ценности мы хотим путём перехода к электронному бизнесу создать для самой фирмы и для потребителей её товаров или услуг.

б) Если мы планируем предоставлять  новые виды услуг (например, продавать  что-либо через Интернет), то следует  определить, на какой рынок и потребительский сегмент будут ориентированы эти предложения, в чём будут состоять объективные преимущества нашего предложения по сравнению с альтернативными способами получения этого товара или услуги, какие доводы «за» и «против» могут быть у пользователя. Доводы могут быть не только экономические: так, в США торговля книгами через Интернет процветает и теснит обычную торговлю, а аналогичные проекты по торговле продовольственными товарами через Интернет были намного менее успешны или вообще провалились, так как большинство потребителей не пожелало менять свои привычки и делать такие покупки через Интернет.

в) Следует определить, какая часть деятельности фирмы будет производиться онлайн, через компьютерные сети связи, а какая оффлайн, то есть, в реальном физическом мире. Станет ли фирма параллельно осуществлять оффлайн и онлайн деятельность — например, вести продажи как через интернет, так и через розничные магазины? Если да, то как будет производится согласование этих видов деятельности, какая деятельность является приоритетной сейчас и какая будет в будущем.

г) Следует определить, какая организационная структура отвечает потребностям планируемого электронного бизнеса.

д) следует оценить объём и структуру издержек, модель получения доходов после осуществления планируемого перехода к электронному бизнесу.

2. Создание рабочей группы для перехода к электронному бизнесу. Решение вопроса о привлечении системных интеграторов, консультантов и т.п.

3. Планирование реинжениринга бизнес-процессов. Если электронный бизнес не создаётся «с нуля», а его планируется провести в уже существующей фирме, то надо определить, какие бизнес-процессы потребуют изменения, какие особенности имеющейся организационной структуры, систем и методов работы фирмы, корпоративной культуры, её кадрового состава, придётся менять при переходе к электронному бизнесу. Переход к электронному бизнесу не даст весомых преимуществ без чёткой и отлаженной системы автоматизации управления фирмой, минимизации бюрократических задержек, повышения скорости принятия решений при сохранении их качества. Это особенно относится к случаю, когда фирма будет заниматься электронной торговлей.

Следует выявить нестыковки, рассогласования, бизнес-процессов в фирме —  если раньше менеджеры могли «разрулить»  возникающие проблемы вручную, то после  перехода к электронным методам это будет существенно снижать общую эффективность управления и общую скорость принятии решений.

4. Анализ готовности  партнёров. Следует проанализировать, насколько готовы поставщики, подрядчики, заказчики, к поддержке электронного бизнеса, к электронной обработке и быстрому исполнению заказов. Будет мало толку, если мы с помощью внедрения электронного бизнеса снизим время обработки заказа на товар с одного дня до 10 минут, а потом всё равно придётся ждать месяц, пока поставщик или производитель отгрузит нам заказанный товар. Часто после внедрения электронного бизнеса происходит смена значительного числа поставщиков и подрядчиков.

5. Составление бизнес-плана. Необходимо составить перечень мероприятий, предстоящих материальных и трудовых затрат, определить сроки выполнения работ и планируемый эффект от их применения.

6. Вопрос информационной  службы. В процессе перехода к электронному бизнесу и после него роль информационной службы фирмы существенно увеличивается. Необходимо обеспечить, чтобы информационная служба была укомплектована грамотными специалистами, чтобы её руководители понимали, какие современные информационные технологии в наилучшей степени отвечают стратегии и специфике бизнес-процессов фирмы, чтобы они могли обеспечить как текущую поддержку деятельности электронной инфраструктуры фирмы, так и её развитие, адаптацию информационных процессов фирмы к новым требованиям развития бизнеса и к изменениям в законодательстве, а также способствовали реализации преимуществ электронного бизнеса в управлении фирмой. Руководитель информационной службы должен участвовать в работе руководства фирмы, и желательно, чтобы он был одним из высших руководителей, например, членом правления фирмы.

7. Присутствие фирмы  в Интернете. Фирма, ведущая электронный бизнес, должна присутствовать и в интернете, иметь свой интернет-сайт, и возможно не один. Например, один сайт может быть предназначен для публики и розничных покупателей, а другой для бизнес-партнёров. Сайты должны быть удобны в использовании, привлекательны, информативны. Необходимо решить, какие сайты нужны фирме, какая должна быть их структура и содержание, требуются ли фирме интернет-магазин, гостевая книга, форум и другие формы взаимодействия с пользователями. В информационной службе фирмы должны быть выделены специалисты, отвечающие за содержание и развитие сайтов фирмы, за взаимодействие с пользователями этих сайтов, если на них предусмотрены возможности такого взаимодействия.

8. Взаимодействие с клиентами. Возможности электронного бизнеса позволяют исследовать предпочтения клиентов и индивидуализировать взаимодействие с ними. Например, туристическое агентство может посылать свои клиентам предложения по возможностям проведения отпуска, причём не всем одинаковые, а каждому клиенту индивидуально, исходя из имеющихся у агентства сведений о предпочтениях клиента. Это обходится недорого, во всяком случае, намного дешевле тех затрат, которые необходимы для привлечения новых клиентов.

9. Мероприятия по обеспечению  безопасности электронного бизнеса. Электронный бизнес критически зависит от обеспечения сохранности информации, работоспособности информационной структуры предприятия, охраны конфиденциальности персональных данных клиентов и коммерческой тайны. При переходе к электронному бизнесу следует тщательно продумать меры обеспечения информационной безопасности, предотвращения угроз, минимизации потерь и восстановления работоспособности при всех видах угроз информационной безопасности: при действиях злоумышленников или компьютерных вирусов, при неумышленных ошибках персонала, сбоях и выходе из строя аппаратуры, при стихийных бедствиях и техногенных катастрофах, и т.д.

10. Использование качественно новых возможностей электронного бизнеса. Переход к электронному бизнесу позволяет не только улучшить количественные показатели: сокращение издержек, снижение численности персонала, повышение скорости товарооборота и т.п. Он позволяет обеспечить качественно новые возможности. Например, розничный магазин или торговая сети после перехода к электронному бизнесу может в любой момент времени определить скорость продаж конкретных товаров, прибыльность товарных групп и отдельных товаров, с помощью акций по скидкам на товары определить ценовую эластичность спроса на конкретные товары и группы товаров, с помощью своих дисконтных карт определять предпочтения отдельных категорий покупателей. Но эти качественно новые возможности должны быть не просто потенциально доступны — их надо использовать для принятия бизнес-решений, для реального повышения доходов и прибыльности фирмы.

4.3. Концепция 7S фирмы МакКинзи и электронный бизнес

В заключение рассмотрим особенности электронного бизнеса с точки зрения популярной концепции анализа внутренней среды организации — модели 7S фирмы МакКинзи. Эта концепция выделяет семь ключевых факторов успеха организации: стратегия, структура, системы, сотрудники, стиль, навыки, и наиважнейшие цели (или общие ценности). Применительно к внедрению электронного бизнеса следует учесть следующие соображения:

• стратегия (strategy) — возможности электронного бизнеса и электронной торговли следует оценить с точки зрения того, как они влияют на стратегию организации и насколько они обеспечивают её поддержку;
• структура (structure) — какие потребуются изменения в организационной структуре предприятия при переходе к электронному бизнесу или для его развития. Насколько должны быть интегрированы информационные службы с прочими отделами организации, какие функции должны выполняться силами самой организации, а какие лучше отдать сторонним фирмам, и т.д.;
• системы (systems) — следует определить, какие процессы, процедуры и информационные системы должны быть разработаны или усовершенствованы для поддержки электронного бизнеса;
• сотрудники (staff) — следует определить, какие изменения в численности и функциях персонала потребуются при «электронизации» бизнеса. Также надо оценить возможности применения аутсорсинга и удалённой работы, привлечения консультантов, работников или фирм по контрактам;
• стиль (style) — следует оценить стиль организации и стиль работы сотрудников, насколько они соответствуют имиджу современной динамичной компании, возможностям электронного бизнеса и требованиям 21 века;
• навыки (skills) — следует развивать навыки персонала, включая и руководителей, по применению электронных средств и внедрению новых технологий;
• наиважнейшие цели (superordinate goals), или общие ценности (Shared Values) — переход к электронному бизнесу это не косметический ремонт, обычно он сопровождается довольно существенным изменением в системах деятельности фирмы, а часто и её структуре и кадрах, реинжинирингом бизнес-процессов. Убеждённость в необходимости и полезности таких изменений должна разделяться высшим руководством и менеджерами фирмы.

Заключение

Переход к электронному бизнесу  вполне можно сравнить с промышленной революцией. Если при промышленной революции происходил переход от ручного производства товаров и изделий к их автоматизированному изготовлению, то есть, автоматизация процессов материального производства, то переход к электронному бизнесу означает комплексную автоматизацию информационных бизнес-процессов. Чем больше размеры фирмы, чем сложнее её бизнес, чем больше в ней подразделений, чем интенсивнее внутрифирменные информационные потоки, тем большую выгоду фирма и пользователи её товаров и услуг могут получить от перевода бизнес-процессов в электронную форму. Особенно велик может быть выигрыш для фирм, имеющих множество однотипных подразделений, например, для торговых сетей с сотнями или даже тысячами магазинов. Здесь решения, отработанные в одних подразделениях, могут быть без изменений перенесены в другие подразделения, а один бэк-офис может поддерживать сотни подразделений фирмы.