Бюджетирование и анализ исполнения бюджета

Бюджет может формироваться следующими методами ;

«снизу вверх» - информация о расходах/доходах в общий  бюджет из центров ответственности;

«сверху вниз» - прогнозируются значения статей бюджета, для низших уровней устанавливаются лимиты;

комбинированный метод - наиболее оптимальный, заключается в сочетании первых двух;

итерационное планирование-многократное согласование бюджета на различных  уровнях ответственности.

Организация бюджетирования включает в себя финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования, утверждения, порядок последующей корректировки, сбора, обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и тому подобное); график документооборота как модель бизнес-процесса бюджетирования.

Организация бюджетного процесса регламентируется следующими внутренними документами: уставом организации; коллективным договором; приказами, распоряжениями директора и заместителя директора по экономике и финансам; методическими указаниями по организации управленческого учета; методическими указаниями по бюджетному планированию и контролю; другими внутренними нормативными документами.

В крупных компаниях с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюдежтирования поддерживается бюджетным комитетом - коллегиальным органом, состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров, то есть организационных единиц или функциональных структур.

При организации бюджетирования необходимы грамотные решения методологических проблем и разработка соответствующих  организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений  отдельных центров ответственности  с руководством предприятия.

В организациях необходимо разработать бюджетный регламент - установленный порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.

П. Боровков рекомендует  следующие составные элементы бюджетного регламента ;

- бюджетный период;

- продолжительность бюджетного цикла;

- стадии бюджетного  цикла;

- набор функций и  задач;

- сроки (график);

- состав исполнителей;

- механизм санкций.

Главная задача бюджетного регламента-обеспечить контроль за исполнением бюджетов различных видов и уровней. Основной принцип бюджетного регламента-скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку в установленные сроки бюджетов по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяц, квартал). Основные положения регламента необходимо закрепить во внутренних нормативных документах предприятия.

Бюджетный процесс в  организации имеет циклический  характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал и представляет собой бюджетный период. В большинстве случаев он составляет один год.

Разработка плана начинается до начала бюджетного периода, а процедуры контроля-после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

постановка целей на бюджетный период;

сбор информации для разработки проекта бюджета;

анализ и обобщение  собранной информации, формирование проекта бюджета;

оценка проекта бюджета  и корректировка его при необходимости;

утверждение бюджета;

исполнение бюджета  и текущая корректировка показателей;

текущий и итоговый анализ отклонений;

представление отчета о  выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко ограниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С начала бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ еx-post формируют завершающую фазу бюджетного цикла. Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду, длится гораздо дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолго до его начала и заканчивается после его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла.

Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании. Структура сегментов привязана к центрам ответственности в организациях, в рамках которых ведется управленческий и сравнительный анализ данных.

Центр ответственности - это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента¹¹. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самых подразделений.

Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности. Можно выделить следующие группы центров ответственности: центр затрат, центы прибыли, центры доходов и центры инвестиций. Учет по центрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделения отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления за менеджерами персональной ответственности за достижение результативных показателей.

По окончании отчетного  периода менеджер центра ответственности  составляет отчет об исполнении бюджета с выделением и анализом причин, вызвавших отклонения фактических данных от запланированных. Таким образом, система учета по центрам ответственности позволяет воплотить в жизнь принцип управления по отклонениям.

Автоматизация финансовых расчетов предусматривает не столько  составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения раннее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и тому подобное). Кроме того, информация может быть представлена по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (видам изделий, отдельным контрактам, филиалам и дочерним компаниям), а не только для юридического лица в целом («…что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы»¹²).

Составными элементами автоматизации являются требования к компьютерным программам и к формам подготовки и ввода исходной информации.

Сегодня в России отсутствует  четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе (для решения отдельных задач финансового проектирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности по бухгалтерской отчетности, финансового планирования на основе установленных форм бухгалтерской отчетности), что значительно усложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. «Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, то есть понимания того, что такое бюджетировние, для каких целей оно нужно и чем управленческий учет отличается гот бухгалтерского учета»¹³.

Большинство методик  постановки бюджетного управления предполагают применение конкретного программного продукта. С одной стороны, это не так уж плохо, так как есть готовая методика. Но, с другой стороны, программа-инструмент, который не является абсолютно универсальным. Он может идеально подходить для одних предприятий и не годиться для других. Поэтому выбирать программу автоматизации следует в последнюю очередь, после того как определены основные этапы бюджетирвоания (финансовая и бюджетная структуры) и могут быть сформированы адекватные требования к программе.

На российском рынке  сейчас представлено более десяти программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятия, на которых могут работать.

Из зарубежных систем в России наиболее известны: Oracle Financial Analyzer (OFA), Hyperion Pillar, EPS Prophix Budgets, Сomshare MPS. Из отечественных продуктов – Bplan и КИС: Бюджетирование.

Журнал «Управленческий  учет» №12/2009 года предлагает использовать программу, разработанную компанией EPAM Systems на базе технологии SAP специально для планирования и контроля исполнения бюджета.

EPAM «Бюджетирование» на базе программных продуктов SAP позволит проще и быстрее составлять бюджеты предприятия, при этом координируя финансовое планирование со стратегическими задачами и всеми аспектами деятельности предприятия. За счет сокращения цикла планирования и увеличения его частоты EPAM «Бюджетирование» обеспечит динамическое планирование, а, следовательно, более высокую точность бюджета в целом. Специализированная программа по бюджетированию обеспечит оперативный сбор и обработку информации, поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности предприятия, необходимость внешнего финансирования, узкие места управлении, и ускорит составление бюджета в целом.

В последние годы предложение российских компаний в сфере автоматизации систем бюджетирования по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются относительно низкой ценой и лучше интегрируются с другими российскими пакетами.

При выборе автоматизированной системы бюджетирования для предприятия необходимо оценивать следующие факторы: стоимость системы; возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия; поддержка многопользовательской работы системы; импорт-экспорт данных в учетные системы; возможности проведения анализа по принципу «если-то»; наличие системы безопасности; наличие квалифицированной поддержки разработчика; наличие ряда успешных внедрений системы в России.

Таким образом, можно сделать вывод: постановка бюджетирования в организации - дело трудоемкое и требующее взвешенного и рационального похода, учета всех факторов, влияющих на конечные результаты деятельности. Стоит обратить внимание не только на организацию, технологию и автоматизацию бюжетирования, но и на человеческий фактор, так как система бюджетирования и связанная с ним система контроля являются одним из самых ярких примеров межличностных взаимодействий в организации-поиска компромисса, распределения ответственности и стимулирования по результатам.

 

          2.2. Функции бюджетирования

 

Функции бюджетирования достаточно полно отражают роль и  место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия. Можно выделить следующие функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль. Такой набор функций выделяет Балабанов И.Т.. Шеремет А.Д. к вышеуказанным функциям бюджета добавляет еще две: оценка эффективности работы предприятия и обучение менеджеров. Е.С. Стоянова рассматривает пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение проффессионализма.

Сегодня можно с уверенностью выделить девять функций бюджетирования¹⁴:

- планирование;

- учет (фиксирование достижений);

- эффективная координация и связь;

- мотивация;

- контроль;

- оценка;

- анализ;

- формирование финансовой осведомленности;

- обучение.

Планирование (трансформация  целевых установок в конкретные планы). Основные плановые решения, как правило, вырабатываются в процессе подготовки программ, и по существу сам процесс разработки бюджетов является уточнением и этих планов и является самым детализированным видом планирования.

Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы и пути их решения.

Учет (фиксирование достижений). В процессе бюджетирования можно опираться на разные учетные системы, которыми могут быть бухгалтерский, управленческий учет. Учет в процессе бюджетирования фиксирует достижения и является базой для других функций процесса бюджетирования: контроля, оценки и анализа.

Эффективная координация  и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам непосредственно зависит от их деятельности. В процессе разработки и принятия бюджета координируются виды деятельности предприятия таким образом, что все структурные подразделения предприятия работали согласованно, как единое целое и воплощали цели предприятия в результат. Важным моментом является координация планов производства, продаж, закупки материалов. Так, план закупки материалов должен отражать потребности производства -количество продукции, определенное бюджетом производства.