Оценка эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих

Простым и удобным в  применении является метод альтернативного  ранжирования (упорядочивания рангов).

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая  шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции  между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Метод попарного сравнивания  позволяет выявить наивысшие  рейтинги у различных сотрудников  по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная  форма которых представлена схематически.

 

 

 

 

 

Таблица 7.

Ранжирование  сотрудников по методу попарных сравнений.

Показатель «Выполнение  заданий в срок»

Показатель  «Коммуникабельность»

Ранжируемый сотрудник

Ранжируемый сотрудник

В сравнении с

А

В

С

D

E

В сравнении с

А

В

С

D

E

А

А

В

В

С

С

D

D

E

E

Наивысший рейтинг в сотрудника В

Наивысший рейтинг в сотрудника А

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих методов тем, что он не использует систематизированные способы измерения.

Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик  отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Таблица 8.

Примеры высказываний об образе сотрудника для последующей  оценки

Высказывание  об образе сотрудника	Оценка
Сотрудник: соблюдает все  сроки
имеет сложности при координации  различных задач
чувствительно реагирует  на критику
работает больше,  чем требуется
нелегко находит контакт  с внешним окружением
в условиях дефицита времени  работает безошибочно
составляет   четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

 

 

В практике деловой оценки служба управления государственными гражданскими и муниципальными служащими иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников.

Для устранения подобного  явления используется метод заданного  распределения оценок (принудительного распределения).

В соответствии с ним заранее  задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например:

• 20% - отличный результат;
• 20% -выше среднего;
• 30% - средний;
• 20% - ниже среднего;
• 10% - низкий рейтинг.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям.

Ключевая идея метода состоит  в измерении результатов и  эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются  следующие последовательные шаги:

• устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный  период.  При  этом  определяется  ожидаемый  трудовой вклад, и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
• по  его истечении оцениваются  результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в 
  оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
• руководитель  указывает  на  возможности улучшения и развития  деятельности  сотрудника,  а  также  совместно  с  сотрудником определяет цели на новый период.

Метод оценки «360 градусов»  сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и потребителями услуг. Положительная сторона такой оценки - сбор наиболее полной информации, отрицательная - не всегда цель оправдывает средства. В частности, опрос потребителей услуг (особенно населения) требует как организационных усилий, так и финансовых затрат.

Подобная оценка требует  тщательной подготовки, и она имеет  смысл только в том случае, если вся полученная информация будет  использована в дальнейшем.

Оценка по принципу обратной связи «360 градусов» предусматривает  участие всех руководителей, сотрудников  и коллег в оценке деятельности друг друга по вопросам, имеющим отношение  к работе, включая качество выполнения деятельности, отношение к работе и лидерские качества.

Данный метод является дополнительным при оценке качества результатов деятельности государственных  служащих и позволяет получить обратную связь по поводу качества своей работы от коллег и руководителя. Данная оценка используется при принятии управленческого  решения относительно конкретного служащего о продвижении по службе и определении вознаграждения.

Перечисленные методы отражают критерии, характеризующие следующие производственные и профессиональные аспекты:

• соответствие или несоответствие выполняемой работе и занимаемой должности,
• личностные и профессиональные качества сотрудников,
• критерии качества осуществления должностных обязанностей
• выполнения процедур, технологий (в меньшей степени).

Данные методы в основном применяются в негосударственном  секторе, однако наблюдается частичное  распространение этих методов в  сферах государственной гражданской и муниципальной службы.

В любом случаи выбор методов  оценки государственных служащих зависит от цели, которая ставится перед проведением оценки эффективности и результативности. 

2.6.Методические рекомендации при проведении оценки труда государственных служащих

Федеральным законом «О государственной  гражданской службе» определены четыре категории государственных служащих:

• «руководители»,
• «советники (помощники)»,
• «специалисты»,
• «обеспечивающие специалисты».

Эти категории отличаются друг от друга, прежде всего, стоящими перед ними задачами, содержанием работы и сферой ответственности. Поэтому удельный вес описываемых критериев и их набор будут существенно варьироваться в зависимости от категории.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9.

Значение весов  оценок в зависимости от категории  государственных служащих

Часть надбавки	Руководители	Советники (помощники)	Специалисты	Обеспечивающие специалисты
Профессиональные качества	15—25%	50%	35%	35%
Личностные качества	15—25%	20%	15%	15%
Показатели результативности, включая объем и сложность  выполняемых работ	60—70%	30%	50%	50%

 

 Для категории «руководители» с  ростом должностного уровня должна увеличиваться  часть надбавки за результативность. Причем под результативностью в данном случае понимаются, прежде всего, результаты работы подразделения, которым он руководит, доля же надбавки за профессионализм будет сокращаться.

Например, для начальника отдела, в работе которого велик  удельный вес исполнительских функций, будет логично иметь следующую  структуру надбавок:

• 25% надбавки за профессиональные качества,
• 15% - за личностные,
• 60% - за показатели результативности.

Структура надбавок для заместителя  министра:

• 15% за профессиональные качества,
• 15% -за личностные,
• 70% - за показатели результативности.

Для категории «советники (помощники)», которые фактически выполняют  функцию экспертов, увеличивается  удельный вес надбавки за профессиональные качества, а их результативность скорее будет связана с объемом и сложностью выполняемых работ, чем с реальными индикаторами результативности.

Для категории «специалисты»  и «обеспечивающие» удельные веса части надбавки за профессиональные и личностные качества, с одной стороны, и показатели результативности, с другой стороны, предлагается сделать равными.

Профессиональные и личностные качества работника, т.е. оценка потенциала, может быть проведена с высокой  степенью объективности при помощи специальных методик, в том числе экзаменов, тестов и т.п. 

В настоящее время существенным недостатком определения профессионального  уровня является использование, как  правило, формальных показателей - документов о полученном образовании и сведений об опыте работы.

Оценка потенциала работника  не должна проводиться с определенной периодичностью, так как профессиональные и личностные качества, как правило, не меняются каждый квартал или полугодие, и в этом случае фактически речь не идет об оперативной оценке.

Эти качества могут быть переоценены после получения  дополнительного обучения или роста опыта сотрудника, причем инициатором такой переоценки может выступать как сам работник, так и его руководитель.

Критерии профессиональных знаний и навыков для государственных  служащих:

• степень соответствия профессиональному уровню;
• знание нормативных основ собственной деятельности;
• навыки работы с информацией;
• навыки работы с компьютером;
• знание  иностранного  языка  в  тех  случаях,  когда  оно реально применяется в работе.

Критерии личностных качеств  государственных служащих:

• ответственность, исполнительская дисциплина;
• самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.;
• стремление к профессиональному развитию, степень обучаемости;
• соответствие правилам служебного поведения;
• способность к работе в команде;
• навыки деловой коммуникации.

Для руководителей должны учитываться дополнительно следующие  личностные качества:

• лидерские качества;
• эффективность руководства подчиненными.