Анализ внешней и внутренней среды организации

 
 

     4.6 Карта стратегических групп.

     Карта стратегических групп применяется  при анализе конкурентной среды  для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка  конкурентов по стратегическому  признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

      Для того чтобы  составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу. 

     4.7 Профильная матрица конкурентов.

     Профильная  матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой  компании, а так же их сильные  и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

     Для её составления в первую очередь  необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках. 

 

     4.8 Лист анализа конкуренции.

     Основной  задачей листа анализа конкурентов  является определение влияния некоторых  политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.

 

     4.9 Сценарии прогнозируемого развития.

     Анализ  сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».

         Для составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (листа анализа конкуренции).

     Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п. 

     4.10 SNW – анализ.

     SNW –анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW –анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

     Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:

 

5. Пример  анализа внешней среды гостиничного  комплекса «Октябрь» методом СВОТ – анализ.

     Гостиничный комплекс «Октябрь» расположен в  крупном областном центре РФ. Построенный  в 1983 г., комплекс в то время отвечал  всем требованиям, предъявляемым к гостиницам высшего класса в нашей стране. Он расположен на оживлённой магистрали в 15 мин. Езды от центра города, недалеко от областного выставочного центра и крупнейшего в городе стадиона.

     До  начала 90-х годов комплекс считался лучшим в городе и использовался в основном для размещения иностранных туристов и специалистов, приезжавших в город. Однако несколько лет назад в центре города был построен крупный отель международного стандарта, а также открыты несколько частных небольших гостиниц и пансионов, привлекающих своих гостей достаточно высоким уровнем обслуживания. Таким образом, к концу 90-х годов гостиничный комплекс «Октябрь» стал испытывать определённые сложности в своей деятельности. Для нормализации ситуации были привлечены специалисты, которые начали исследование рыночной позиции предприятия с проведения СВОТ – анализа. Результаты его представлены в таблице.

 

     По  результатам анализа были разработаны рекомендации, касающиеся путей повышения эффективности работы гостиничного комплекса. 
 
 
 
 
 
 
 

     6. Для усовершенствования внешней  среды, руководителю следует учитывать  следующие особенности:

1. Руководитель  должен учитывать внешнее окружение в целом,  поскольку

организация является открытой системой, зависящей  от  взаимообмена

вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

2. Значение  внешних факторов меняется от  организации к  организации   и

от подразделения  к подразделению в  одной  и  той  же  организации.

Факторы, оказывающие немедленное влияние  на организацию,  относятся

к среде  прямого  воздействия;  все  другие  -  к  среде  косвенного

воздействия.

3. Все  факторы внешнего  окружения   взаимозависимы  и  взаимодействуют

между собой. Под сложностью внешнего окружения  понимается  число  и

разнообразие  внешних факторов,  на  которые  организация  вынуждена

реагировать. Подвижность среды характеризуется  скоростью, с которой

в  среде  происходят  изменения.  Неопределенность  среды  является

функцией  имеющегося по конкретному фактору  количества информации  и

уверенности в достоверности этой информации.

4. Основными  факторами среды прямого воздействия   являются  поставщики

материалов,  трудовых  ресурсов  и  капитала,   законы   и   органы

государственного  регулирования, потребители и конкуренты.

5.  Значимыми   переменными  среды  косвенного   воздействия   являются

технология,  состояние   экономики,   политическая   обстановка   и

социокультурные факторы.

6. Организация  должна  быть  в  состоянии  эффективно  реагировать  и