Адхократия

Автоматизация типична для обрабатывающих отраслей, таких как нефтехимия и  производство косметики.

2.6 Мода как условие существования адхократии

Мода определенно относится к условиям адхократии. Если простая структура или механистическая бюрократия были структурами вчерашнего, а профессиональная бюрократия и дивизиональная форма – конфигурациями сегодняшнего дня, то адхократия, вне всяких сомнений, является конфигурацией будущего. Уровень образования и уровень специализации членов адхократии неуклонно возрастают; к тому же люди постоянно получают стимулы для усвоения «системных» подходов – взгляда на мир как на единое целое. Это конфигурация для среды, которая постоянно усложняется и настойчиво требует инноваций для все более высокоавтоматизированных технических систем. Из рассмотренных нами конфигураций она единственная отвечает представлениям людей, уверенных, что организации должны быть более демократическими.

Но эта структура подходит не каждой организации. Как и у всех прочих, у нее есть свое место. Ее место в новых отраслях – аэрокосмической, электронной, консультационной, исследовательской, рекламной, киноиндустрии, нефтяной промышленности.

 

Глава 3. Некоторые проблемы адхократии

Проблемы, связанные с адхократией изучены мало. Адхократия – форма новая. И каждая новая структура, решая проблемы, призывает на помощь преданных сторонников – ослепленных ее достоинствами и потому не замечающих ее недостатки. Чтобы увидеть минусы, необходимо время – надо «пожить» в этой структуре, понять ее слабые и сильные стороны, особенно если речь идет о такой сложной конфигурации.

Тем не менее некоторые проблемы, связанные с адхократией, очевидны. Три из них заслуживают особого рассмотрения.

3.1 Человеческая реакция на неопределенность

Адхократия – единственно возможный выбор для тех, кто уверен, что чем больше демократии и меньше бюрократии, тем лучше.

Но не каждая структура может  быть адхократической. В организации должны быть «созданы» подходящие условия. Скажем, насаждение адхократии в простой, стабильной внешней среде неестественно и потому не приветствуется заинтересованными членами организации, равно как и попытка использования механистической бюрократии в сложной, динамичной среде. Кроме того, у многих людей есть свои собственные представления об идеальной организации. Например, раздражение менеджеров вызывают периодические решения руководства об отказе от проектов; частая смена начальства, из-за чего сотрудники не всегда знают, на кого они должны произвести впечатление, чтобы получить повышение; низкая лояльность работников вследствие частых переходов из одного проекта в другой и многие другие моменты.

Сочетание неопределенности с взаимозависимостью делает адхократию самой политизированной из всех пяти конфигураций.  Изменчивые структуры обычно очень состязательны и порой безжалостны, становясь благодатной почвой для всевозможных политических сил. Французы выразительно называют их «корзиной с крабами», которые, чтобы взобраться повыше, вскарабкиваются друг на друга.

Конфликты в изменчивых структурах порождают политические игры и в других конфигурациях. Но эти конфликты всегда удерживаются в рамках четко определенных правил. Иное дело адхократия, где специалисты разных профессий должны работать вместе в многопрофильных командах и где политические игры почти не регламентированы правилами. Адхократия требует, чтобы специалист подчинял свои личные цели и стандарты профессии потребностям группы.

Конфликты и агрессивность являются необходимыми элементами адхократии (так как сдерживание конфликтов «душит» творчество) ; задача менеджмента – направить их в конструктивное русло.

3.2 Проблемы эффективности

Ни одна структура не способна находить решения сложных, плохо структурированных  проблем лучше, чем инноваторская. Ее способ функционирования является откровенно неэффективным.

Истинная причина неэффективности  состоит в высокой стоимости  коммуникаций. В инноваторских организациях принято много говорить; такой уж здесь способ обмена знаниями и одновременного вынашивания новых идей. Но на разговоры уходит немало времени. В процессе принятия решений принимают живое участие все работники. Проблема формулируется и переформулируется, выдвигаются и обсуждаются все новые и новые идеи, образуются и распадаются альянсы сторонников различных решений, пока наконец все не придут к согласию. Итоговое решение, как правило, является запоздалым и требует отдельной корректировки. Все это цена творческого решения сложной, плохо сформулированной проблемы.

Надо сказать, однако, что большие  затраты на поиск решения частично окупаются впоследствии при его  воплощении. Широкое участие в  процессе выбора гарантирует всеобщую поддержку уже утвержденных решений. Поэтому стадия воплощения в адхократии может проходить более гладко.

Еще одна причина неэффективности  адхократии – несбалансированность рабочей нагрузки. В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу постоянную занятость. В одно они целыми дня играют в бридж в ожидании работы, а в другое время сутками не выходят из офиса, чтобы не сорвать сроки сдачи проекта.

3.3 Опасности необоснованных трансформаций

Конечно, одним из решений проблем  неопределенности и неэффективности  является изменение конфигурации. Как  уже упоминалось, в операционной адхократии сделать это довольно легко. Организация просто стандартизирует  свои лучшие программы и начинает на них специализироваться, постепенно превращаясь в профессиональную бюрократию.

Но трансформации не всегда целесообразны. В тех случаях, когда условия требуют креативных подходов адхократии, стандартные результаты бюрократии «не годятся к употреблению».

Рассмотрим проблемы телевидения. Несмотря на необходимость в творческих подходах, тяга к бюрократизации в  телекомпаниях поистине непреодолима: продукцию требуется производить в определенном режиме без единого срыва. На телевидении только два ярких пятна – это новости и специальные программы. Редакция новостей сталкивается с истинно динамичной средой. Телекомпании могут контролировать и, следовательно, стабилизировать показ сериалов, но никак не новости. Ни один день не похож на другой, потому и новости разные. Условием их производства выступает креативный подход. Но во всех прочих аспектах давление графика, режима нейтрализует творчество, результатом чего является стандартизация.

Если административная адхократия склоняется к бюрократизации, она  неминуемо окажется перед лицом  серьезных проблем. Ее цель – инноваторство для самой себя, в собственной отрасли. Административная адхократия зачастую не способна найти новых клиентов, оставаясь в рамках одной отрасли. И потому ее превращение в механистическую бюрократию, подрывая способности к инноваторству, в конце концов разрушает саму организацию.¹

 

Заключение

Итак, подведем краткие итоги всего вышеизложенного.

Основные характеристики адхократии
Основной координационный  механизм	Взаимное согласование
Ключевая часть  организации	Вспомогательный штат (наряду с операционным ядром в операционной адхократии)
Специализация рабочих  заданий	Значительная горизонтальная специализация
Обучение	Значительное внимание обучению
Формализация  поведения, бюрократическое/ органическое	Незначительная формализация, органическое
Группирование	Функциональное и рыночное
Размеры организационных  единиц	Все относительно небольшие
Системы планирования и контроля	Ограниченное планирование действий (особенно в административной адхократии)
Инструменты взаимодействий	Большое число инструментов взаимодействий
Децентрализация	Избирательная децентрализация
Функционирование:
Стратегический  апекс	Внешние связи, разрешение конфликтов, баланс нагрузки, мониторинг проектов
Операционное  ядро	Отсеченный (в административной адхократии) или слившийся с административным труд в неформальных проектных группах (в операционной адхократии)
Срединная линия	Значительная, но смешанная со вспомогательным персоналом; участвует в проектной деятельности
Техноструктура	Небольшая и размытая в проектной деятельности
Вспомогательный персонал	Сильно развит (особенно в административной адхократии), но размыт средним звеном в проектной деятельности
Поток властных полномочий	Незначительный
Поток регулируемой системы	Незначительный
Поток неформальных коммуникаций	Значительный везде
Рабочие созвездия	Значительные везде (особенно в административной адхократии)
Поток принятия решений	Смешанный, на всех уровнях
Ситуационные  факторы:
Возраст и размер	Обычно молодая (операционная адхократия)
Техническая система	Очень развитая, часто автоматизированная (в административной адхократии); нерегулируемая и неразвитая (в операционной адхократии)
Внешняя среда	Сложная и динамичная; иногда неравноправная (в адм. адх.)
Власть	Контроль специалистов; очень  модная

 

 

 

Использованная  литература

1. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г.Минцберг – СПб. : Питер, 2004. – 512 с.

 

 

 

 

¹ Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г.Минцберг – СПб. : Питер, 2004. – 512 с.