Адхократия

Рассмотрим формирование стратегии  в операционной адхократии, структуре, никогда не уверенной в своем  следующем шаге. Все зависит от неожиданно появляющегося проекта, который, в свою очередь, частично зависит от качества выполнения текущих планов. Поэтому стратегия никогда не стабилизируется. Иными словами, когда стратегия стабилизируется, структура перестает быть адхократической.

Возьмем, например, Национальный совет  по кинематографии Канады. Среди его  основных стратегий, можно выделить обеспечение съемок ежегодно запускаемых в производство сотен короткометражных документальных фильмов. Если бы Совет был структурирован как механистическая бюрократия, то решения о тематике фильмов принимались бы наверху. Если бы он имел структуру профессиональной бюрократии, то каждый режиссер год за годом снимал бы фильмы по собственному стандартному репертуару сценариев, а организация имела бы ряд постоянных стратегий, исходящих из операционного ядра.

Но, будучи структурированным как операционная адхократия, Совет по кинематографии следует иным процедурам. Около трети фильмов финансируются государством. Когда находятся заинтересованные режиссеры, они начинают съемки. Можно считать, что стратегию определяют клиенты. Другие две трети тем для фильмов предлагают сами работники Совета, а производство этих фильмов финансируется из его бюджета. Заявки на новые фильмы представляются на рассмотрение постоянного комитета, состоящего из четырех режиссеров, двух специалистов по маркетингу, директора по производству и директора программ. Таким образом, в выборе тематики фильмов участвуют все – операторы, менеджеры срединной линии, вспомогательный персонал и менеджеры стратегической вершины. Огромное большинство заявок поступает от режиссеров и продюсеров и у каждого свои предпочтения. Это сводит на нет любые выводы о стандартизации.

Таким образом, стратегия операционной адхократии развивается непрерывно по мере принятия сотен сложных решений. В работу над проектами вовлечено  такое множество людей на многих уровнях организации – одни решают судьбу проектов, другие их реализуют, поэтому сказать, что именно здесь формулируется стратегия, невозможно.

Процесс создания стратегии в административной адхократии протекает несколько четче. Дело в том, что в данном случае внимание организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в которые вовлечено большее число людей. Например, над проектом «Аполлон» почти десять лет трудилось большинство сотрудников NASA; участие в строительстве нового перерабатывающего завода может потребовать долгосрочной занятости многих работников управленческого аппарата нефтехимической компании. 

Административная адхократия структурируется как система рабочих созвездий, каждое из которых располагается на определенном уровне иерархии соответственно типам функциональных решений, которые она должна принять. 

Необходимость структурировать  действия специалистов в административной адхократии предполагает и потребность в планировании действий. Однако трудность такого планирования в том, что известна лишь цели организации, а средства ее достижения – нет. Их приходится вырабатывать по ходу, путем проб и ошибок. 

1.6 Роль стратегического  апекса

Старшие менеджеры стратегической вершины адхократии могут уделять  меньшее внимание четкой проработке стратегий. Их основная задача – выбор  стратегических альтернатив и урегулирование проблем, связанных с деятельностью  этих изменчивых структур. Адхократия сочетает рабочие механизмы с властью, основанной на компетентности. А это неизбежно ведет к агрессивности и конфликтам. Высшее руководство адхократии должно регулировать человеческие взаимоотношения, устанавливать контакты с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно функционирующие многопрофильные команды.

Высшие руководители должны также уделять большое внимание мониторингу проектов. Благодаря личному контролю над реализацией проектов руководители убеждаются, что реализация планов происходит согласно графикам и в рамках выделенных бюджетов. Но важнейшая роль высших руководителей в данной конфигурации заключается в обеспечении связей с внешней средой. Для операционной адхократии характерно то, что вся ответственность лежит на высшем руководстве, внимание которого сконцентрировано на обеспечении устойчивого и сбалансированного поступления новых проектов.

Наиболее ярко это демонстрируют  консультационные фирмы. Руководитель одной такой фирмы сказал, что  «каждая консультационная фирма  находится в трех месяцах от банкротства». Другими словами, три плохих месяца могут «съесть» все финансовые запасы, вплоть до фонда заработной платы.

Глава 2. Условия  функционирования адхократии

2.1 Условия внешней  среды

Условия среды имеют огромное значение для данной конфигурации. В частности, адхократия существует в условиях одновременно сложных и динамических. Будучи непрогнозируемой, инновационная деятельность связана с динамическим окружением. А тот факт, что новшество должно быть сложным, означает, что его трудно понять, – иначе говоря, оно связано со сложной внешней средой.

Рекламные агентства и  консультационные фирмы, которые структурируют себя как профессиональные бюрократии, стремятся к стабильным условиям; организации, предпочитающие адхократическую форму, – к динамическим, когда потребности клиентов отличаются сложностью и непредсказуемостью.

Исследовательские организации также тяготеют к адхократии, поскольку их деятельность отличается высокой сложностью, не поддается прогнозированию и часто стимулируется конкуренцией. Даже больницы и университеты в случаях, когда в них ведутся инновационные исследования, склоняются к адхократии. Поэтому для генерирования новых знаний и навыков они должны объединяться в органические многопрофильные команды.

2.2 Неравноправие  сил внешней среды

Неравенство во внешней среде организации побуждает ее к децентрализации на дифференцированные рабочие группы – другими словами, структурироваться как административная адхократия. Организация должна создавать разные рабочие созвездия для работы с различными аспектами внешней среды и затем объединять результаты их труда.

Мультинациональные фирмы годами они использовали в основном дивизиональную форму, группируя свои основные подразделения по регионам или товарному ассортименту. Но недавние изменения во внешней среде почти уравновесили факторы, влияющие на выбор этих двух принципов группирования, тем самым очень затруднив его. Выбор в пользу регионального разделения отрицает взаимозависимость различных региональных маркетинговых стратегий товаров, результатом чего является, например, дублирование производственных мощностей в каждом регионе. С другой стороны, выбор в пользу ассортиментного дифференцирования игнорирует взаимозависимость между товарными линиями, требуя, например, создания множества разных маркетинговых единиц в одном регионе.

Но с появлением матричной структуры эти фирмы смогли логически разрешить возникшую дилемму. Им удалось установить региональное и товарное разделение на одном уровне иерархии, поскольку они были готовы к частичному отказу от принципа единоначалия. Продукт-менеджер в данном регионе мог подчиняться и региональному менеджеру по всем товарам, и менеджеру по данному продукту во всех регионах. Могла возникнуть гибридная структура, так называемая дивизионалъная адхократия, наделенная чертами обеих конфигураций. Некоторые мультинациональные фирмы движутся в этом направлении, но говорить о существовании общей тенденции пока нет оснований. Мультинациональные фирмы, осознающие взаимозависимость разных товарных линий, сталкиваясь с возрастающими сложностью и динамизмом внешней среды, будут склоняться к гибридной форме дивизиональной адхократии. 

2. 3 Частые товарные изменения

Некоторые организаций тяготеют к  адхократии в силу динамизма условий, являющихся следствием очень частых товарных изменений. Самый показательный пример – производитель единичной продукции, производственная фирма, работающая только по индивидуальным заказам, например конструкторские бюро по изготовлению опытных образцов. Поскольку каждый заказ представляет собой новый проект, организация структурируется как операционная адхократия.

Аналогичная структура характерна и для небольших высокотехнологичных  фирм, находящихся в собственности  предпринимателей. Они выполняют  прямые заказы на разработку (и иногда реализацию) сложных проектов, оперируют  в динамической внешней среде, а  выпуск полностью зависит от квалификации и опыта работающих в командах специалистов.

Так возникает предпринимательская адхократия – промежуточная структура между операционной адхократией и простой структурой.

Еще один вариант выпуска единичной  продукции – издание газеты или  журнала. С точки зрения редакции каждый ее продукт – то есть каждый выпуск – не похож на другие. Но с  точки зрения функций печати и  распространения для периодических  изданий характерна повторяемость (тираж одного номера – тысячи, а  иногда миллионы экземпляров). И в  этом смысле их внешняя среда отличается стабильностью функции печати и  распространения. И для их осуществления  требуется механистическая бюрократия. Потребности в двух разных структурах примиряются благодаря разграничению. Адхократическая редакция выполняет  свою работу и затем переводит  ее в стандартный формат, – оригинал-макет  – который становится исходным образцом для бюрократического производственного  процесса.

Отдельные производители потребительских  товаров оперируют на рынках со столь  интенсивной конкуренцией, что вынуждены  постоянно изменять товарные предложения. И вновь динамические условия  в совокупности со сложностью склоняют структуру к адхократической форме. Такая адхократия называется конкурентной.

Примерами конкурентных адхократий являются косметические, фармацевтические фирмы и другие.

2.4 Молодость как условие существования адхократий

Для адхократий важен возраст, точнее молодость организации, поскольку адхократическая конфигурация не отличается стабильностью. Поддерживать состояние любой структуры длительное время (а именно формализацию поведения) весьма непросто. Со временем любые движущие силы адхократий бюрократизируются. С другой стороны, молодые организации предпочитают органические структуры, так как стремление к инноваторству побуждает их к активному поиску собственных путей развития и самопроверкам на специальных проектах. Поэтому можно сделать вывод, что адхократическая форма обычно ассоциируется с молодостью, с ранними стадиями развития организационных структур.

Особенно короток век  операционных адхократий. Во-первых, они  действуют на способных быстро их разрушить высокорискованных рынках. Операционная адхократия никогда не знает, откуда появится ее следующий проект. Но если причиной короткой жизни одних операционных адхократий являются их неудачи, то других губят успехи. С возрастом преуспевающая организация приобретает репутацию лучшей в своей специализации. Это побуждает ее повторять определенные проекты, шире использовать испытанные приемы. Поэтому со временем операционная адхократия приближается к профессиональной бюрократии и даже к механистической (когда эксплуатирует единственную программу или инновацию). Организация выживает, но ценой изменения конфигурации.

Административные адхократии обычно живут несколько дольше. «Мужая», они также склоняются к бюрократизации. Но в отличие от операционной административная адхократия обычно не может изменить свою структуру, оставаясь в той же отрасли. Выбирая отрасль, она выбирает сложное, динамическое окружение. Шаблонное инноваторство постепенно разрушает организацию.

Признание тенденции к  бюрократизации по мере взросления организации позволило выделить ее вариацию – временную адхократию, объединяющую специалистов различных организаций для работы над одним проектом, по завершении которого адхократия распадается. В современном обществе адхократии получили широкое распространение: это и театральная антреприза, в репертуаре которой всего одна пьеса, и избирательный комитет некоего кандидата в парламент, и олимпийский комитет по организации конкретных игр. «Родственницей» временной адхократии является так называемая проектная адхократия-мамонт, гигантская адхократия, привлекающая тысячи специалистов для работы в течение нескольких лет над одним очень крупным проектом.

Административные адхократии могут вырасти до огромных размеров. Однако операционные адхократии обычно остаются небольшими или средними.

2.5 Техническая система как условие существования адхократии

В некоторых случаях еще одним  важным условием этой конфигурации выступает  техническая система. Хотя операционная адхократия тяготеет к простым, нерегулируемым техническим системам, административная адхократия – полная ее противоположность. 

Сложная техническая система требует, чтобы организация имела развитый, высококвалифицированный вспомогательный персонал для ее обслуживания и наделить этих сотрудников правом принимать технические решения. Вспомогательный персонал, в свою очередь, должен для координации своей деятельности использовать инструменты взаимодействия. Организация приближается к конфигурации административной адхократии.

В этом смысле автоматизация сложной  технической системы оказывается  еще более влиятельной. Механистическая бюрократия, сумевшая автоматизировать операционное ядро, обычно претерпевает разительные перемены. Проблема мотивации занятых однообразным трудом работников снимается, а вместе с ней организацию «покидает» и пронизавший структуру менталитет тотального контроля, что, в свою очередь, ведет к сокращению числа конфликтов; влияние техноструктуры ослабевает, поскольку в аппаратуру заложены функции самоконтроля. В целом административная структура становится более децентрализованной и органической и превращается в автоматическую адхократию.