Адхократия

Министерство образования  и науки РФ

ГОУ ВПО «Волгоградский государственный  университет»

Факультет управления и региональной экономики

Кафедра математических методов  и информатики в экономике

 

 

 

 

 

 

 

 

Доклад на тему:

«Адхократия»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Волгоград, 2011

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Базовая  структура адхократии 5

1.1. Параметры дизайна 5

1.2 Операционная  адхократия 7

1.3 Административная  адхократия 8

1.4 Административный  компонент адхократии 10

1.5 Формирование  стратегии в адхократии 11

1.6 Роль стратегического  апекса 13

Глава 2. Условия  функционирования адхократии 15

2.1 Условия  внешней среды 15

2.2 Неравноправие  сил внешней среды 15

2. 3 Частые  товарные изменения 16

2.4 Молодость  как условие существования адхократий 17

2.5 Техническая  система как условие существования  адхократии 19

2.6 Мода как  условие существования адхократии 20

Глава 3. Некоторые  проблемы адхократии 21

Тем не менее  некоторые проблемы, связанные с  адхократией, очевидны. Три из них  заслуживают особого рассмотрения. 21

3.1 Человеческая  реакция на неопределенность 21

3.2 Проблемы  эффективности 22

3.3 Опасности  необоснованных трансформаций 23

Заключение 25

Использованная  литература 27

 

 

Введение

Рассматривая организацию  как структуру можно заметить, что в ней борются пять разных устремлений каждой из ее частей. Большинство организаций испытывают влияние всех пяти сил; однако в зависимости от обстоятельств, благоприятствующих одной из них, организация тяготеет к определенной конфигурации:

1) Стратегический апекс стремится к централизации,                  благодаря которой он получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль. В случае наличия соответствующих условий возникает конфигурация, именуемая простой структурой.

2) Техноструктура борется за стандартизацию – а именно, за самую жесткую ее форму, стандартизацию рабочих процессов. Дело в том,    что разработка стандартов является смыслом ее существования.        Данное устремление равносильно тяге к ограниченной горизонтальной децентрализации.       Если условия благоприятствуют этому стремлению,   организация структурируется как механистическая бюрократия.

3) Со своей стороны,  представители операционного ядра стремятся минимизировать влияние администраторов – менеджеров и аналитиков – на свою деятельность. То есть они поддерживают горизонтальную и вертикальную децентрализацию. Преуспев в этом,   они действуют относительно автономно,  добиваясь необходимой координации посредством стандартизации квалификации. Таким образом, операторы выступают за профессионализм  –  то есть за использование способствующего повышению уровня используемых ими навыков обучения вне данной организации.                 Если условия способствуют этому, организация структурируется как профессиональная бюрократия.

4) Менеджеры срединной линии также являются приверженцами автономии,  но они должны добиваться ее другим способом  –           «отнимая»   определенный объем властных полномочий у стратегического апекса и, если необходимо, у операционного ядра и концентрируя их в своих подразделениях. По сути, они предпочитают ограниченную вертикальную децентрализацию. Как следствие, менеджеры срединной линии испытывают тягу к «балканизации» структуры, к расщеплению ее на рыночно ориентированные организационные единицы,  которые могут контролировать собственные решения;  в деле координации менеджеры ограничиваются стандартизацией их выпуска. Если условия благоприятствуют этом устремлению, возникает дивизиональная форма.

5) Наконец,    вспомогательный персонал приобретает максимальное влияние в организации не тогда,     когда его члены получают автономию,         но когда для принятия решений требуется объединение, коллаборация их усилий, их знаний. Это возможно, когда организация структурирует производственную деятельность по рабочим созвездиям, которые в результате децентрализации избирательно наделяются властью и могут координировать взаимодействия внутри групп или между ними посредством взаимного согласования.   Если условия благоприятствуют этой тяге к коллаборации, организация принимает форму адхократии, которая и будет рассмотрена в следующих разделах более подробно.

 

Глава 1. Базовая структура адхократии

1. Параметры дизайна

Сложные инновации требуют  совершенно особой конфигурации, способной  объединить специалистов разных профессий  в слаженно функционирующие специальные  проектные команды. Эти организации  являются адхократиями нашего общества. Этот термин получил широкую известность благодаря работам американского социолога и футуролога Элвина Тоффлера.

Адхократия  – высокоорганичная структура с незначительной формализацией поведения; узкая горизонтальная специализация, основанная на соответствующей подготовке сотрудников; тенденция к объединению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных командах; использование инструментов взаимодействий в целях взаимного согласования - основного механизма координации внутри команд и между ними.

Инновационная деятельность означает отход от укоренившихся схем, а значит, в деле координации инноваторская организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации. Иными словами, она должна избегать «капканов» жесткого разделения труда, дифференцирования организационных единиц, чрезмерной формализации поведения и акцентирования систем планирования и контроля. Но главное – она должна оставаться гибкой.

Из всех конфигураций именно адхократия демонстрирует наименьшее «почтение»  к классическим принципам менеджмента,  и прежде всего к единоначалию. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают неформально и гибко, что и требуется для эффективного создания инноваций. Кроме того, это предполагает прерывание в случае необходимости цепочки властных полномочий.

Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов  –            людей,  которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке. Она должна использовать имеющиеся знания и опыт в качестве базы для создания новых знаний и умений.

Таким образом, если каждый специалист профессиональной бюрократии может работать в одиночку, то в адхократии,    напротив,  разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды,  каждая из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта.

Адхократия использует матричную структуру и одновременно функциональные и рыночные принципы группирования. Специалисты группируются в функциональные единицы и одновременно распределяются на проектные команды для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Стандартизация в качестве координирующего механизма в  данном случае неэффективна,   поскольку предполагается инновационный характер деятельности. Высокая сложность труда исключает и прямой контроль:  координация должна осуществляться компетентными сотрудниками,        то есть самими занятыми над осуществлением проектов специалистами.    Остается взаимное согласование  –       важнейший механизм координации в адхократии. И, естественно, упор на взаимном согласовании требует выдвижения на первый план  соответствующего  параметра дизайна   –              а именно,      набора инструментов взаимодействий. Адхократии необходимы сотрудники, отвечающие за связи и взаимодействия, менеджеры-интеграторы.  Они координируют деятельность внутри и между функциональными единицами и проектными командами. Поэтому в адхократии множество менеджеров:  функциональных,  ответственных за интеграцию,    руководителей проектов. Последних особенно много,      поскольку проектные команды должны быть малочисленными и каждой из них необходим  «руководитель». Менеджеры не руководят в привычном смысле, они налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений.

Адхократия – децентрализована, но специфическим образом. Специалисты распределены по своей структуре: их много среди вспомогательного персонала, но немало и в операционном ядре. Право принимать решения распределено между менеджерами и неменеджерами всех уровней иерархии в соответствии с требованиями решения конкретной задачи. Рассмотрим 2 основные формы адхократии – операционную и административную.

1.2 Операционная  адхократия

Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность и решает задачи непосредственно  по поручению своих клиентов. Рассматривая проблему клиента, операционная адхократия стремится найти новое техническое решение, в то время как профессиональная бюрократия квалифицирует проблему как одну из стандартных ситуаций, к которой может быть применена некая типовая программа. Например, если репертуар одного театра состоит из новых авангардистских пьес, то другая группа год за годом совершенствует исполнение трагедий У. Шекспира.

Характерной особенностью операционной адхократии является переплетение административной и операционной деятельности. В проектной  деятельности очень трудно отделить планирование и разработки от исполнения. То и другое требует специальных, накапливаемых от проекта к проекту  навыков. Поэтому иногда операционная адхократия даже не задумывается о  разграничении срединной линии и ее операционного ядра. Менеджеры среднего звена управления и те работники, которые в других организациях относятся к вспомогательному персоналу, могут работать над проектами совместно с операторами.

На рисунке представлена органиграмма Национального совета Канады по кинематографии – классической операционной адхократии. Совет – орган федерального правительства Канады, отвечающий за производство короткометражных документальных фильмов. На органиграмме мы видим множество вспомогательных единиц, а также ответственных за взаимодействия менеджеров (например, технических, научных и производственных координаторов). Операционное ядро состоит из свободных, функционально-рыночных групп (причем рыночное разделение осуществляется по региональному принципу и типам производимых фильмов).

1.3 Административная  адхократия

Если операционная адхократия реализует  проекты с целью обслуживания клиентов, то административная адхократия реализует проекты в собственных целях. Здесь четко разделяются административный компонент и операционное ядро, которое как бы изолировано от остальной организации, так что оставшийся административный компонент может быть структурирован как адхократия.

Эта изоляция может принимать различные  формы. Во-первых, когда у организации есть особая необходимость в инновационной деятельности, но при этом ее операционное ядро должно оставаться механистически-бюрократическим, и может существовать как независимая организация.  Отсекая операционное ядро – отдаляя его от администрации – главный административный компонент организации может быть структурирован органически.

Во-вторых, организация, работая по контрактам с другим компаниями, может полностью отказаться от операционного ядра. Это дает ей свободу и позволяет сконцентрироваться на исследовательской деятельности.

Третья форма изоляции – автоматизация  операционного ядра. Самостоятельное функционирование операционного ядра почти устраняет проблемы прямого и иного контроля со стороны административного компонента. Поэтому он может структурироваться как адхократия, ориентируясь на изменения и инновации, на проекты по освоению новых технологий.

На рисунке в точности воспроизведена органиграмма одной нефтяной компании. Обратите внимание на преобладание «Администрации и сервисных служб», представленных в нижней части схемы; для сравнения, операционные функции, в частности «производство», отсутствуют. Отметим также, что на вершине организации вместо отдельных руководителей располагаются постоянные комитеты.

1.4 Административный  компонент адхократии

В административной и операционной адхократиях необходимость в традиционном прямом контроле невелика. В адхократии право принимать решение может принадлежать любому компетентному сотруднику независимо от занимаемой им должности. Ключевую роль в адхократии играет вспомогательный персонал. По сути, это основная часть административной адхократии, поскольку здесь сосредоточено большинство специалистов, от которых и зависит данная конфигурация. 

Итак, административный компонент адхократии предстает в виде органической совокупности менеджеров и специалистов вспомогательного персонала (в операционных адхократиях – вместе с операторами). Взаимосвязи между ними постоянно видоизменяются, и все вместе они работают над специальными проектами. На рисунке изображена адхократия: различные части организации сливаются, образуя аморфную массу. В операционной адхократии в нее входят менеджеры срединной линии, вспомогательный персонал, техноструктура и операционное ядро. Административная адхократия включает все перечисленные части, кроме изолированного операционного ядра (на рисунке оно отделено пунктиром). Стратегическая вершина фигуры также частично сливается с центральной частью.

1.5 Формирование  стратегии в адхократии

Контроль над процессом формирования стратегии в адхократии не имеет четкой локализации и не регулируется ни стратегическим апексом, ни любыми другими частями организации. Если главная цель организации состоит в инновационной деятельности, точно предсказать ее результаты невозможно. Отсюда организация не может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений (то есть прежде, чем решения будут приняты). Понимание появляется в лучшем случае post factum, становится результатом отдельных решений: «...цели продолжают возникать по мере выполнения задачи...».  Вот почему адхократия не может полагаться на планирование действий.