Разработка и выбор инновационной стратегии на предприятии ООО «Аспект»

Линейная организационная структура управления:

 

Генеральный директор

  Менеджер по развитию 

                                           Заместитель Директора

 

Главный инженер                    Секретарь          Бухгалтер

 

 

Рабочий персонал

- Сварщик

- Монтажник и Сметчик

2.3 Проведение SWOT-анализа

	ПРЕИМУЩЕСТВА   "S" — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ   "W" — WEAKNESS
В  Н  У  Т  Р  Е  Н  Н  Я  Я      С  Р  Е  Д  А	1.  Опыт от многолетней  работы  2.  Доверие потребителей 3.  Квалифицированный персонал 4.  Качественное оборудование  5.  Сборочный участок  6.  Высокий контроль  качества  7. Гибкость в работе  с клиентами	1. Отсутствие стратегического  направления развития  2. Отсутствие миссии 3. Нет корпоративного  стиля 4. Устаревший логотип 5. Малый масштаб бизнеса
	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ   "O" — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ   "T" — THREATS
В  Н  Е  Ш  Н  Я  Я      С  Р  Е  Д  А	1.  Хорошая репутация  2.  Способность к  инновациям 3.  Работа с частными  лицами 4.  Расширение спектра услуг 5.  Развитие рынка  теплоэнергетических технологий 6. зарубежные инвестиции	1. Приход новых конкурентов  более опытных и крупных игроков  на рынок 2. Неблагоприятная налоговая  политика государства 3. Угроза сезонной  интенсивности конкуренции в  отрасли

 

 

Проектные предложения  по совершенствованию развития предприятия

 

 SWOT-анализ один из самых эффективных инструментов стратегического менеджмента после его составления рождаются следующие вопросы:

1) Как за счёт внутренних  преимуществ и сильных сторон ликвидировать внешние угрозы для предприятия

2) Как за счёт внешних  возможностей минимизировать внутренние  недостатки 

3)  Как максимально  эффективно, для конкурентной позиции,  использовать свои преимущества  и сильные стороны.

 

По итогам проведённого  SWOT-анализа можно сказать что предприятие ООО «Аспект» имеет наработанные в течении большого промежутка времени преимущества на рынке т.к оно использует стратегию фокусирования что очень помогло ей на её начальных этапах развития в 2004 году. Так же предприятие имеет свои недостатки которые связаны с тем что оно использует одну и туже стратегию на протяжении уже более 6 лет что не даёт ей расширять поле деятельности с точки зрения выполнения новых видов работ и услуг. Можно сделать вывод о том что реальных ход событий вывел организацию на желаемый уровень и надобность в дальнейшем использовании стратегии фокусирования отпадает, это не значит что организация перестанет заниматься своей узкой направленностью, а говорит о том что ей пора найти и разработать новые пути получения прибыли. Уровень развития на сегодняшний момент не совпадает с уровнем развития коммуникационной политики, а именно это связано с устаревшим сайтом, логотипом, отсутствием корпоративного стиля и т.д можно сказать что в этом плане предприятие осталось на начальном уровне своего развития.

Предприятие имеет большие  возможности к развитию и это  нужно эффективно использовать, эти  возможности связаны с развитием  рынка, появления новшеств, повышением инвестиционной привлекательности  со стороны государства.

Так же существуют угрозы связанные с сезонной интенсивностью конкуренции которую компания может  эффективно использовать путём охвата более широкого спектра работ  более высокого качества чем у  конкурентов.

3. Внедрение инновационных стратегий.

 

3.1 Определение стратегий  развития

 

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том  что предприятию нужно внедрить следующие стратегии для усиления её конкурентоспособности на рынке  монтажа и наладки систем промышленной автоматики и на теплоэнергетическом рынке в целом:

 

1) Стратегия продвижения

Стратегия усиления позиции  на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует  для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

 

2) Стратегия внедрения  новшеств 

  Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет поставки нового продукта от крупнейших мировых компаний производителей новинок в теплоэнергетической сфере – это будет продукт, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.  

3.2 План мероприятий для реализации инновационных стратегий.

 

Для того что бы внедрить каждую из предложенных инновационных стратегий  и сделать так что бы они действительно реализовывались целесообразно разработать:

А) План мероприятий для  реализации инновационной стратегии

Б) Оговорить сроки  реализации инновационной стратегии

В) Определить размер инвестиций для реализации инновационной стратегии

 

Исходя из проведённого анализа одна из первых стратегий  которую целесообразно реализовать  раньше других это стратегию продвижения которая заключается в инновационном корпоративном стиле компании.

 

Стратегия продвижения.

 

План мероприятий:

1) Разработка логотипа  компании для более запоминающегося  образа

2) Разработка бизнес  сайта организации

3) Разработка корпоративного  стиля в целях создания единого  образа

4) Разработка сувенирной продукции (календари, поздравительные письма, ручки)

5) Наладить как можно  больше дружеских отношений с  клиентами, путём предоставления  скидок на монтаж, спец предложений  и предоставление гибких систем  оплаты т.е как  кредит, лизинг, скидки, оплата "квадратными метрами"

6) Продвижение компании  специализированных журналах

7) Проведение постоянного  мониторинга её конкурентной  позиции

8) Проведение регулярных  маркетинговых исследований рынка

9) Ведение выставочной  и презентационной деятельности

 

Срок реализации: 1 год

Объём инвестиций от 125 т.р

Ответственность: Заместитель  директора, менеджер по развитию

Стратегия внедрения  новшеств.

 

Главная цель - опередить  конкурентов, что даст техническое  преимущество на рынке. Главным выводом  из проведённого SWOT-анализа является то что у предприятия обнаружилось что существует  угроза сезонного усиления интенсивности конкуренции в отрасли и прибыли предприятия падают в связи с этим будет разумно наладить дополнительные статьи доходов в период спада заказов и расширить поле своих компетенций. Предприятию предлагается внедрить  приборы для первоначального теплоаудита путём покупки инновационного тепловизора.

Для этого предлагаются следующие мероприятия:

 

Приобретение Тепловизора Fluke Ti-9 Electrical который имеет следующие характеристики:

 

Fluke Ti9 Electrical - недорогой,  простой и надежный ударопрочный инструмент для ежедневного контроля. Полностью радиометрический. Предусмотрена возможность модернизации до тепловизора FlukeTi10 (включение функции IR-Fusion). Инструмент начального уровня для нахождения неисправностей и проведения технического обслуживания. Тепловизионное изображение с разрешением 160 x 120 пикселей позволяет получить более детальные изображения. Это дает возможность ускорить выполнение осмотра, ремонта и проверки электрического и электромеханического оборудования. 

 

 

 

 

Особенности прибора:

• Разработан и проверен на ударопрочность при падении с высоты 2 м
• Защищен от воздействия пыли и воды — протестирован на степень защиты IP54
• Цветной ландшафтный ЖК-дисплей VGA (640 x 480) 9,1 см.
• Возможность подготовки термографических отчетов с помощью ПО SmartView.
• ПО SmartView можно ставить на неограниченное количество компьютеров, без лицензии
• Оптимальная конструкция для использования в тяжелых рабочих условиях
• При помощи технологии IR-Fusion можно  усовершенствовать данный прибор до полнофункциональной модели Fluke Ti10 с улучшенными функциями анализа и вывода отчетов

Описание  

• Неохлаждаемая микроболометрическая матрица 160х120 элементов.
• Диапазоне измерений: от -20 до +250ºС.
• Точность 5% ИВ (но не менее ±5°С).
• Полностью радиометрический.
• Встроенная фотокамера (640х480).
• Степень защиты IP54.
• Автоматический и ручной режимы работы.
• Цветной ЖК дисплей (9,1 см).

Программное обеспечение SmartView  

• Входит в стандартный комплект поставки и позволяет проводить полнофункциональную обработку термограмм и готовить термографические отчеты. 
• ПО SmartView можно ставить на неограниченное количество компьютеров без приобретения специальной лицензии и работать с термограммами, полученными тепловизорами любой модели серии Ti.

Комплект поставки  

• Жесткий кейс.
• Мягкая сумка для переноски.
• Аккумулятор.
• Сетевой адаптер.
• ПО SmartView.
• Карта памяти 2 GB.
• SD CardReader.
• Руководство по эксплуатации.

Примеры применений

• Обследование оборудования с целью своевременного выявления элементов и узлов, требующих профилактического обслуживания, ремонта или замены. 
• Контроль качества выполнения регламентных, ремонтных и строительно-монтажных работ. 
• Контроль отдельных этапов температурных технологических процессов с целью отработки технологических режимов, обеспечения качества производимой продукции и безопасности процесса производства. 
• Выявление зон с недостаточной теплоизоляцией (решение задач энергоаудита), участков с повышенной влажностью, картирование полов и стен с замурованными элементами систем отопления (в строительстве).

Срок реализации: 6 месяцев.

Примерный объём инвестиций: 145 т.р (Цена с доставкой)

Ответственность: Генеральный  директор, заместитель директора, менеджер по развитию.

 

Итого суммарные затраты составляют: 270000 т.р

 

 

3.3 Оценка эффективности инновационного проекта.

 

Оценку эффективности  проекта проведем по следующим критериям:

1. Чистая приведенная  стоимость проекта:

где

r - норма дисконта;

n - число периодов реализации проекта;

- чистый денежный поток в  периоде t;

- суммарные поступления от  проекта в периоде t;

- суммарные выплаты по проекту  в периоде t.

2. Внутренняя  норма доходности определяется  путем решения следующего уравнения:

3. Модифицированной  нормы доходности:

4. Индекса рентабельности:

Рассчитаем чистую приведенную  стоимость проекта:

 

Период	Суммарные затраты	Суммарные поступления	Коэффициент дисконтирования при ставке 12%	Дисконтированные затраты	Дисконтированные поступления
0	-270000		1,000	-270000
1		95740	0,893		85482
2		95740	0,797		76323
3		95740	0,712		68146
4		120740	0,636		76732
Итого	-270000	407960		-270000	306684