В основе конфликта
лежат противоречия: объективные, существующие
до их осознания людьми, и субъективные,
связанные либо с осознанием объективных
противоречий, либо с сознанием, психологией
людей.
Учитывая отмеченные
признаки конфликтов, их можно определить
как основанное на реальных или мнимых
противоречиях взаимодействие, преследующее
несовместимые, взаимоисключающие
цели сторон, действия которых направлены
друг против друга и исключают
взаимную выгоду.
Стадии
конфликта
Конфликты имеют
процессуальный характер, т.е. представляют
собой имеющий начало и завершение
процесс. В зависимости от особенностей
протекания конфликта выделяют следующие
его стадии.
1. Зарождение, или
возникновение. На этой стадии
конфликт имеет скрытый для
стороннего наблюдения характер
и проявляется как недовольство,
выражаемое в словесной форме,
изоляционистском или недоброжелательном
поведении (замкнутость, недоверие,
распространение слухов и пр.).
2. Формирование.
На этой стадии происходит
консолидация сторон конфликта
и выдвижение требований к
оппоненту.
3. Расцвет. Стороны
переходят к активным действиям,
блокируя друг другу возможность
достижения целей и намерений.
4. Угасание, или
преобразование. Это стадия полного
или частичного разрешения конфликта,
которое происходит в результате
либо исчерпания ресурсов одной
или обеими сторонами, либо
достижения между ними соглашения,
либо «устранения» одной из
сторон.
Стратегии
управления конфликтами
Деятельность
руководителя или любого другого
субъекта управления конфликтами непосредственно
зависит от общей стратегии, на которую
он ориентируется. Существуют три главных
стратегии управления конфликтами.
1. Нормативная
или морально-правовая стратегия.
Ее цель — разрешение конфликта
на административно-правовой или
этической основе. Соперничающие
стороны обращаются к законам
и принятым в данной организации
нормам поведения. Возможность
разрешения конфликта напрямую
зависит от принятия и соблюдения
всеми участниками конфликта
соответствующих норм и базирующихся
на них общих правил игры. Если
же правила игры не соблюдаются
или вообще отвергаются хотя
бы одной из сторон, то используется
убеждение или силовое навязывание
этих правил игры с помощью
угрозы и применения санкций,
которые в обществе считаются
легитимными. В целом данная
стратегия ориентирована на мирное
соперничество по определенным
правилам. Причем уважение правил
и поддерживание тем самым
сферы консенсуса считается в конечном
счете важнее, чем победа в конфликте.
2. Реалистическая
стратегия. Эта стратегия основывается
на неизбежности конфликта в
силу прирожденного стремления
человека к господству и обладанию
дефицитными ценностями и ориентируется
главным образом на временное
урегулирование конфликта с помощью
любых средств, пригодных в
данной ситуации. Конфликты рассматриваются
как неизбежные, поскольку в любой
организации объективно существуют
управляющие (субъект управления)
и управляемые (объект управления).
Считается, что всеобщее равенство
в принципе недостижимо. Обязательное
наличие в каждой организации
почвы для конфликтов не позволяет
надеяться на достижение «всеобщего
мира» и стабильно доверительного
сотрудничества. Поэтому наиболее
целесообразна ставка на «перемирие»
и временное урегулирование конфликтов.
В рамках реалистической стратегии
конфликт рассматривается как
игра с нулевым выигрышем, т.е.
выигрыш одной стороны равнозначен
проигрышу другой. Такую стратегию
широко используют на предприятиях с высокой
степенью эксплуатации и там, где руководство
стремится к максимальной выгоде, в том
числе личной, путем интенсивного «выжимания
пота» при минимальной оплате труда, не
задумываясь над этической и правовой
сторонами реализуемой политики.
3. Идеалистическая
стратегия. Эта стратегия ориентирована
на поиск новых общих целей
и ценностей, которые обесценивают
прежние ценности, послужившие источником
конфликта, а также на сотрудничество
сторон для достижения новых
целей. Данная стратегия предусматривает
выигрыш всех сторон конфликта
в результате его разрешения.
При этом конфликт трактуется
как игра, взаимодействие с положительной
суммой выигрыша. Считается, что
в данный момент все участники
конфликта проигрывают. При решении
лежащей в его основе проблемы
все стороны окажутся в выигрыше.
Реализация данной стратегии
переводит взаимоотношения сторон
в новую, бесконфликтную плоскость.
Она либо устраняет источник
конфликта, либо обесценивает
его значимость, создавая новую
шкалу целей и ценностей, в
соответствии с которой источник
конфликта утрачивает свое былое
значение для его участников.
Многообразие целей и средств
разрешения конфликта обычно
позволяет получить позитивный
результат. Однако все зависит
в первую очередь от иерархии
потребностей участника конфликта.
Успех идеалистической
стратегии непосредственно связан
с культурой субъекта, особенно с
уровнем развития его конфликтологической
культуры, и субъективной значимостью
для него гуманных, альтруистических ценностей.
Если бы все люди исходили из гуманного
библейского принципа «возлюби ближнего
твоего как самого себя», то это вообще
устранило бы всякую почву для конфликтов.
Однако реальное поведение людей в организациях
далеко от того уровня, когда приемлемой
может считаться лишь идеалистическая
стратегия разрешения конфликтов. В целом
же идеалистическая стратегия считается
предпочтительной. В процессе такого разрешения
конфликта все стороны оказываются в выигрыше,
а кроме того, у участников вырабатывается
устойчивый поведенческий образец, позволяющий
им самостоятельно разрешать проблемы
в будущем.
Самая большая
ошибка, которую может совершить
руководитель в кризисной ситуации,—
это игнорирование конфликтов, возникающих
в коллективе. В данной ситуации
возможны следующие ошибочные действия:
чрезмерно критическая оценка событий,
постоянное несоблюдение интересов
работников, предъявление огромного
количества претензий.
Есть и такое
мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов
у большинства фирм состоит и
том, что потенциальные противники
или партнеры ошибаются по поводу
мотивации других и не склонны
договориться с союзниками об условиях
их участия в конфликте и условиях
разрешения конфликта с противниками.
Конфликты, как считает могут возникать
по разным причинам и также по-разному
влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает
руководителей организаций от игнорирования
проблем, возникающих на фирме, поскольку
последствия такого невнимания могут
быть разрушительными.
В условиях конфликта
важно проявлять интерес к
работникам и заботу о них, никогда
не откладывать решение разногласий
на потом, активно поддерживать сотрудничество
в рамках предприятия. Вместе с тем
признается, что простые схемы
разрешения конфликта не всегда эффективны,
а часто даже усугубляют его, переводя
из категории бурноразвивающихся и
краткосрочных в категорию вялотекущих,
систематически обостряющихся без видимых
очертаний периода полного разрешения.
В наше время
конфликты в организациях не только
возможны, но и желательны. Вся проблема
заключается в умении управлять
ими. Проблема конфликта заключается
в том, какую позицию в нем
занимает руководитель, знает ли он
сильные и слабые стороны организации.
Самой большой ошибкой руководителя
становится игнорирование проблемы.
Конфликты могут развиваться
по-разному, следовательно, возможны различные
методы их преодоления.
Для решения
конфликта важно знать все
его скрытые и явные причины,
проанализировать позиции и интересы
сторон и сконцентрировать внимание
именно на интересах, так как в
них — решение проблемы. Нет
универсальных способов преодоления
конфликта. Единственно возможным
является полное вовлечение в ситуацию.
Только вжившись в сложившуюся в
организации ситуацию, можно изучить
проблему конфликта и дать руководителю
рекомендации относительно оптимальной
стратегии поведения и методов
преодоления конфликта.
Структура
процесса управления
конфликтом
Рассмотрим стратегию
эффективного вмешательства, осуществляемого
консультантом или посредником.
1. Завоевание
авторитета у сторон. Стороны
должны стремиться к позитивному
разрешению конфликта и действовать
соответствующим образом с помощью
консультанта. Для консультанта
очень важно установить хорошие
взаимоотношения с обеими сторонами,
не отдавая предпочтения ни
одной из них, поскольку в
противном случае его деятельность
не будет эффективной.
Консультант должен:
- устанавливать
с обеими сторонами контакт на раннем
этапе работы;
- разъяснять
свои намерения относительно данной конфликтной
ситуации;
- обеспечивать
себе поддержку. Представители обеих сторон
и управляющие могут разъяснять намерения
консультанта лицам, чьи интересы они
представляют, и помогать им осознать
важные моменты их деятельности.
Если одна из
сторон не видит никакого смысла в
урегулировании конфликта, то целесообразность
дальнейшей деятельности консультанта
вызывает сомнения.
2. Определение
структуры взаимоотношений сторон.
Консультант должен ясно представлять
себе структуру сторон — участников
конфликта. Неясное лидерство,
внутренняя силовая борьба, острое
соперничество между фракциями
и другие факторы могут стать
значительным препятствием к
разрешению конфликта. Очень важно
познакомиться с формальными
и неформальными лидерами, знать
их мнение, а также степень
их готовности к активному
участию в процессе урегулирования
конфликта. Это означает, что консультант
должен не только устанавливать
структуру сторон, но иногда помогать
им разрабатывать более определенную
внутреннюю структуру. Кроме того, ему
следует координировать «центральную
власть» предприятия. Сотрудничество
консультанта с представителями «центральной
власти» предприятия увеличивает вероятность
успеха.
Широко распространено
получение консультантом интервью
у представителей обеих сторон как
способ сбора необходимой информации.
С помощью этих интервью определяют:
- степень своего
авторитета;
- разграничение
и внутреннюю структуру сторон;
- возможный
состав группы, которая будет оказывать
поддержку консультанту.
Интервью обеспечивают
консультанта данными о следующих
решающих характеристиках:
- интенсивность
конфликта;
- уровень симметрии
и силовой баланс;
- природа,
характер конфликта (определенные проблемы,
жалобы и поводы для недовольства).
Главное направление
исследования — создание предварительных
условий для уменьшения напряженности,
интенсивности конфликта.
3. Поддержание
равновесия сторон. Без определенной
симметрии в отношениях между
сторонами консультант не сможет
выполнять свои обязанности. Собственно,
приглашение консультанта может
явиться свидетельством наличия
определенного равновесия между
сторонами и желания разрешить
противоречия. Значительное силовое
различие указывает на высокую
вероятность того, что более сильная
сторона намерена разрешить конфликт
посредством навязывания своей
воли и принуждения другой
стороны признать ее.
Консультант должен
проявлять активность прежде всего
в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная
ситуация (или угроза ее возникновения
вследствие того, что стороны находятся
в одной «весовой категории») оказывается
движущим фактором для изучения природы,
характера конфликта, его последствий
и альтернативных решений. Важнейшей особенностью
взаимодействия сторон в этих условиях
является стремление к сохранению баланса
интересов. Кроме того, консультант должен
уделять приблизительно одинаковое время
каждой стороне и проводить отдельные
обсуждения на нейтральной территории.
4. Поддержание
«оптимального» уровня интенсивности
конфликта. Высокая интенсивность
конфликта сильно осложняетуправление им и даже в ряде случаев
делает это управление невозможным. Такое
положение обусловливается тем, что ни
одна из сторон не проявляет готовности
общаться с другой стороной. Часты случаи,
когда оба участника конфликта не видят
большого смысла в деятельности консультанта,
особенно если она ограничена определенными
условиями одной из сторон.