Кадровая политика предприятия

Однако  кадровое планирование еще не везде  находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические   изменения   производства   делают   необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое  планирование призвано обеспечить оптимальное  раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной  стороны, и интересами и потребностями  работников — с другой.

Кадровое  планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы.

- Каким  образом можно привлечь необходимый  и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты  (планирование привлечения или  сокращения штатов)']

- Каким  образом можно использовать работников  в соответствии с их способностями  (планирование использования кадров)?

- Каким  образом можно целенаправленно  содействовать повышению квалификации  кадров и приспосабливать их  знания к изменяющимся требованиям  (планирование кадрового развития)^

- Каких  затрат потребуют планируемые  кадровые мероприятия (расходы  по содержанию персонала)?

Предпосылки кадрового планирования.

1. Готовность  руководства организации к интеграции  личностного аспекта в общее  планирование и к созданию  для этого необходимых организационных  и кадровых предпосылок.

2. Выбор  частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать. предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор  периода планирования на первом  этапе его введения можно было  бы ограничить одним—двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным  (до трех лет) и долгосрочным  планированием (свыше трех лет).

4. Решение  о том, насколько дифференцированным  должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации:  чем разнообразнее квалификация  сотрудников, необходимая для  решения производственных задач,  тем более дифференцирование  следует определять плановые  даты.

5. Минимальный  набор информационных документов  с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов  управления, кадров и статистики.

Структурированные модели планирования, которые можно  взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и  средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым  и средним организациям. Поэтому  каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.

Хотя  кадровое планирование методически  имеет много общего с другими  областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы  кадрового планирования обусловлены:

~ трудностью  планирования кадров, обусловленной  сложностью прогнозирования трудового  поведения, возможностью возникновения  конфликтов и др. Возможности  использования кадров в будущем  и будущее отношение их к  работе прогнозируются, если это  вообще возможно, с высокой степенью  неопределенности. В связи с этим  в процессе планирования они  представляют собой ненадежные  элементы. К тому же участники  организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами  планирования и реагируют на  это так, что не исключается  возможность возникновения конфликта;

- двойственностью  системы экономических целей  в кадровой политике. Если при  планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д.  цели планирования затрагивают  экономические аспекты, то при  планировании кадров к экономической  добавляются компоненты социальной  эффективности. Отсюда вытекают  проблемы урегулирования конкуренции  целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на  основании качественно различных  целей) усугубляются отсутствием  возможности сравнивать различную  информацию по планированию. Если  в других областях, не связанных  с персоналом, можно оперировать  количественными величинами (например, суммы денег), то данные при  планировании кадров носят преимущественно  качественный характер (например, данные  о способностях, оценки проделанной  работы и др.).

Таким образом, кадровое планирование (планирование персонала) — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению  пропорционального и динамичного  развития персонала, расчету его  профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные  задачи кадрового  планирования:

- разработка  процедуры кадрового планирования;

- увязка  кадрового планирования с планированием  организации в целом;

организация эффективного взаимодействия между  плановой группой кадровой службы и  плановым отделом организации;

- проведение  в жизнь решений, способствующих  успешному осуществлению стратегии  организации;

- содействие  организации в выявлении главных  кадровых проблем и потребностей  при стратегическом планировании;

- улучшение  обмена информацией по персоналу  между всеми подразделениями  организации.

Кадровое  планирование включает в себя:

- прогнозирование  перспективных потребностей организации  в персонале (по отдельным его  категориям);

- изучение  рынка труда (рынка квалифицированной  рабочей силы) и программы мероприятий  по его «освоению»;

- анализ  системы рабочих мест организации;  разработку программ и мероприятий  по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в  нужном количестве; наилучшим образом  использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка  или нехватки персонала.

В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и  виды планирования.¹

Организационная структура системы управления персоналом предприятия отражает взаимодействие между его элементами. Организационные  структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и др., т.е. структура  в своей основе является способом организации действий фирмы в  своей внутренней среде (рис. 20.1.1).

Профориентация  и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания  того, что ожидает от них организация  и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ обучения персонала  в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

Оценка  трудовой деятельности: разработка методик  оценки трудовой деятельности и доведения  ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или  с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договора найма.

Рис. 20.1.1. Структура управления персоналом (принципиальная схема)

Подготовка  руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение  эффективности труда руководящих  кадров.

Трудовые  отношения: осуществление переговоров  по заключению коллективных договоров.

Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости. Обеспечение  гарантий занятости для персонала  делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава  работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.