Конкуренция по своему содержанию
весьма противоречива. С одной стороны,
она выражает стремление к свободе, экономической
независимости — это проявление центробежных
сил. С другой — стремление самих конкурентов
обезопасить себя от превратностей борьбы,
что свидетельствует о центростремительной
тенденции к объединению усилий, своего
рода экономической солидарности, гарантом
которых выступает государство, законы
поведения на рынке, защищающие интересы
национальных предпринимателей от конкуренции
иностранного капитала, и т.д. Более того,
стремление победить в конкурентной борьбе
ведет к установлению господствующего
положения на рынке, захвату рыночной
власти, к образованию монополий. Конкуренция
и монополизм — это не две различные взаимоотрицающие
экономические силы, а две стороны одного
и того же рыночного взаимодействия
1.2. Определение
конкурентных преимуществ.
Конкурентное преимущество.
Понятие.
Конкурентное преимущество
соотносится с характеристиками или свойствами
товара или торговой марки, которые обеспечивают
фирме превосходства над прямыми конкурентами.
Эти характеристики или свойства могут
быть самыми различными и относиться как
к самому товару (базовой услуге) и сопровождающим
его необходимым или дополнительным услугам,
так и к применяемым способам производства,
дистрибуции или продажи. Любое превосходство
над конкурентами относительно, оно устанавливается
путем сравнения с лучшим из конкурентов
на данном товарном рынке. Таким образом,
речь идет о наиболее опасном, или приоритетном,
конкуренте. Относительное превосходство
конкурента может быть результатом различных
факторов, для идентификации которых более
выгодно использовать модель цепочки
создания ценности. В общем случае эти
факторы можно подразделить на три категории
в соответствии с природой привносимого
ими конкурентного преимущества.
Внешнее конкурентное
преимущество (основанное на качестве)
В основе данного вида конкурентного
преимущества лежат отличительные качества
товара, которые представляют повышенную
ценность для покупателя - либо за счет
снижения связанных с товаром затрат,
либо за счет увеличения его эффективности.
У фирмы, таким образом, появляется возможность
устанавливать на товар более высокую
цену, чем у конкурентов.
Внешнее конкурентное преимущество
обеспечивает фирму повышенной рыночной
властью. Она может принудить рынок согласиться
платить более высокую цену, чем у приоритетного
конкурента, который не имеет соответствующего
отличительного качества. Стратегия, основанная
на внешнем конкурентном преимуществе,
является стратегией дифференциации.
В этом случае фирма должна продемонстрировать
свое владение маркетинговым ноу-хау,
способность выявлять ожидания покупателей,
не удовлетворенные ни одним из существующих
товаров, и соответствовать этим ожиданиям.
Стратегия внешнего конкурентного
преимущества может быть успешной в том
случае, если ценовая премия, которую готов
платить потребитель, превосходит затраты
на обеспечение дополнительной ценности.
Внутреннее
конкурентное преимущество (основанное
на издержках)
Конкурентное преимущество,
основанное на издержках, обусловлено
превосходством фирмы в вопросах контроля
над уровнем цен и издержек, а также администрирования
и управления товаром. Это особенно ценно
для производителя, поскольку себестоимость
товара становится более низкой, чем у
приоритетного конкурента фирмы.
Внутреннее конкурентное преимущество
является результатом повышенной производительности,
что делает фирму более прибыльной, а также
более устойчивой к снижениям цен, навязываемым
рынком или конкурентами. Стратегия, основанная
на внутреннем конкурентном преимуществе,
- это стратегия доминирования в издержках,
которая определяется, прежде всего, организационным
и технологическим ноу-хау фирмы. Такая
стратегия приводит к успеху в том случае,
если потребителям предлагается приемлемая
стоимость и цены близки к среднерыночным.
Если в погоне за удешевлением товара
фирма чрезмерно жертвует качеством, то
снижение цены, которого требуют потребители,
не сможет компенсировать низкую себестоимость.
Оценка конкурентоспособности
бизнеса.
Рассмотренные выше два вида
конкурентного преимущества имеют разную
природу и разное происхождение, зачастую
несовместимые по причине того, что для
них требуются слишком разные условия
и производственные традиции.
Оценка конкурентоспособности
бизнеса проводится для того, чтобы дать
фирме возможность найти свою собственную
позицию по этим двум осям и сформулировать
стратегические приоритеты для каждого
выпускаемого товара. Для определения
позиции по оси «рыночная сила» используется
информация, полученная при исследованиях
имиджа торговой марки, которая, позволяет
оценить воспринимаемую ценность бренда
и ценовую эластичность спроса. Что касается
оси «производительность», то здесь можно
воспользоваться законом накопления опыта
(если он применим) или информацией от
службы «разведки рынка», в задачи которой,
помимо всего прочего, входит и мониторинг
конкуренции.
Конкурентное
преимущество, основанное на ключевых
компетенциях.
Более обобщенное представление
о типе конкурентного преимущества можно
получить, если воспользоваться концепцией
ключевой компетенции, предложенной К.
Прахаладом и Г. Хэмелом. Ключевая компетенция
- это особый навык или технология, создающая
уникальную ценность для потребителя.
Специальные навыки фирмы в
значительной степени выражены в коллективном
знании ее сотрудников и процедурах, определяющих
характер их взаимодействия. Данные ключевые
компетенции можно рассматривать как
первопричину конкурентного преимущества
фирмы.
При правильном применении
ключевые компетенции позволяют со временем
создать устойчивые источники конкурентного
преимущества, причем применять их можно
и в других, на первый взгляд далеких сферах
бизнеса. Ключевую компетенцию можно считать
устойчивой, если она:
• представляет значительную
ценность для потребителей по сравнению
с предложениями конкурентов;
• сложна для воспроизведения
конкурентами или третьими сторонами,
что создает конкурентные барьеры для
входа на рынок;
• открывает компании доступ
на разнообразные и внешне не связанные
друг с другом рынки за счет объединения
навыков и технологий традиционных бизнес-единиц.
Идентификация и развитие ключевых
компетенций предполагает вычленение
основных возможностей организации с
последующим определением ее основных
сильных сторон. Именно на ключевых компетенциях
основаны многие успешные стратегии диверсификации.
Операционное
и стратегическое конкурентное преимущество.
Поиск устойчивого конкурентного
преимущества лежит в основе процесса
выработки стратегии и является одним
из главных направлений стратегического
маркетинга. Компания может опередить
соперников по рынку, только если ей удастся
стать отличной от других компаний и закрепить
это отличие за собой. С этой точки зрения
следует различать операционные и стратегические
конкурентные преимущества.
Завоевать операционное конкурентное
преимущество на базовом рынке - значит
эффективнее заниматься той же деятельностью,
что и конкуренты. На практике это может
означать:
• предложение более высокого
качества или того же качества по более
низкой цене;
• предложение товара, который
требует от потребителей меньших затрат;
• предложение более качественного
товара, одновременно обеспечивающего
снижение затрат;
• более быстрое предоставление
потребителям товаров или услуг;
• большую близость к потребителю
и помощь в использовании товара или услуги.
Постоянное совершенствование
операционной эффективности - необходимое,
но, как правило, не достаточное условие
повышенной прибыльности. Опережать конкурентов
за счет одной только операционной эффективности
с каждым днем становится все труднее,
потому что лучшие методы работы тут же
перенимаются соперниками по рынку. Конкуренты
могут быстро применить те же подходы
к управлению, те же новые технологии,
те же улучшенные материалы и те же передовые
способы удовлетворения потребностей
клиентов.
Иное дело - завоевание стратегического
конкурентного преимущества. Оно означает
(а) сознательный выбор
иных, нежели у конкурентов, видов
деятельности или
(б) осуществление тех
же видов деятельности, но по-другому,
что позволит создать уникальный
набор ценностей.
Различать эти два типа конкурентного
преимущества важно потому, что в долгосрочной
перспективе фирма вероятнее сохранит
свою стратегическую позицию, а не операционное
преимущество.
1.3. Выбор и построение
конкурентной стратегии компании.
Выбор конкурентной стратегии
фирмы непосредственно связан и даже может
предопределяться определенной целью
актуальной для неё в рассматриваемый
момент или период времени. В обобщенной
постановке цели функционирования фирм
соответствует некий уровень их экономического
состояния, достижения которого фирмы
считают необходимым для сохранения и/или
упрочнения их позиций на рынке.
Базовая фирма (А) имеет невысокую
рыночную долю. Для укрепления положения
на рынке фирме предлагается добиться
конкретного приращения рыночной доли
за определенный период времени, т. е выбор
стратегии завоевания лидерства по рыночной
доле. Такая стратегия становится приоритетной
целью для фирм, стремящихся к обеспечению
долговременных прибылей при минимальных
ценах на свои товары.
В начале она была представлена
как фирма с самой большой долей на рынке,
но по истечению 3 лет фирма показала резкое
ухудшение своего состояния и конкурентоспособности
по отношению к фирмам (В) и (Г) которые
имели стартовые позиции хуже чем у фирмы
(А).
Фирме (А) необходимо придерживаться
стратегии "обеспечения выживания".
Такая стратегия становится приоритетной
целью фирмы, когда на рынке резко обостряется
конкуренция (особенно при падении спроса
на продукцию данной фирмы) или существенно
меняются потребительские потребности
клиентуры. И в одном и в другом случаях
фирма вынуждена снижать цены на свою
продукцию (в пределах до уровня производственных
издержек) с надеждой, что такой шаг будет
способствовать увеличению числа клиентов.
При учете "жизни" фирмы за 3 года
у неё не очень хорошо получается завоевывать
и улучшать свои позиции на рынке, поэтому
описанная стратегия является единственно
правильным вариантом для дальнейшего
существования фирмы.
2 Конкурентная
позиция ООО «Элита 98» сети
супермаркетов «Командор» на
рынке
2.1
Анализ внутренней среды предприятия
Компания «Командор» начала свою деятельность
в 1994г. Первоначально занималась оптовой
торговлей непродовольственными товарами
зарубежных производителей, главным образом
из Кореи. В 1996г. расширила сферу товаров,
начав торговать кухонными гарнитурами
зарубежных производителей. В 1998г. попробовала
себя в новом виде деятельности — производстве
мебели (кухонные гарнитуры, обеденные
группы, шкафы-купе, мебель для детских
комнат, для офисов, мягкая мебель). В 1999г.
было принято решение об открытии новой
сферы деятельности — розничной торговли
в формате супермаркета.
Первый супермаркет был открыт 24 апреля
1999г. по адресу ул. Партизана Железняка,
50. Одновременно там же был открыт и мебельный
салон. Данный супермаркет и мебельный
салон стали новым шагом в развитии розничной
торговли всего Красноярска. Следующий
супермаркет был открыт 17 апреля 2001г. по
адресу пр.Металлургов, 53.
В декабре 2002 г. компания «Командор» попробовала
себя в новой сфере деятельности — собственное
производство салатов.
9 апреля 2005 года был открыт флагман
компании «Командор» — Торгово-Развлекательный
Комплекс с офисными помещениями.
Якорными арендаторами комплекса
являются: продуктовый гипермаркет
с большими производственными
цехами (кондитерские изделия, салаты,
готовые полуфабрикаты и т.д.);
мебельный мегаполис, являющийся
самым крупным мебельным салоном
в Красноярском крае; магазин
по продаже керамической плитки
и сантехники; салон элитных подарков;
кофейня; аптека; салоны связи и
т.д.
В настоящее время Группа Компаний «Командор»
включает в себя: 1 продуктовый гипермаркет;
47 супермаркетов формата «магазин у дома»
в 7 городах Красноярского края и республики
Хакасия; мебельный салон площадью более
10 000 м2; более 20 точек по продаже шкафов-купе,
кухонь и другой мебели; производственные
цеха в которых изготавливаются кухни,
шкафы-купе, мягкая мебель, обеденные группы,
а также мебель по индивидуальным заказам;
коммерческая недвижимость.
Основная цель компании: Быть компанией
№1 в Красноярском крае и Хакасии по качеству
услуг, товарообороту и эффективности.
Миссия компании: Мы создаем
комфортные условия для приобретения
качественных товаров.
Корпоративные ценности
компании:
«Клиенты. Самое важное наше достояние
и вся деятельность Компании «Командор»
направлена на наиболее полное удовлетворение
потребностей наших покупателей. Мы добиваемся
этого, предлагая только самые качественные
товары, самое профессиональное обслуживание
и максимально комфортные условия для
шоппинга. Наша единственная стратегическая
задача — полное удовлетворение потребностей
покупателя.
Развитие. Мы стремимся к поступательному
росту Компании, к количественному и качественному
росту наших магазинов, увеличению объема
продаж, улучшению качества обслуживания,
развитию технологий. В личностном и профессиональном
развитии каждого сотрудника мы видим
залог успешного развития компании «Командор».
Поэтому мы создаем условия сотрудникам
Компании для профессионального и личностного
роста, повышения образовательного уровня
и квалификации.
Работа в команде — основополагающий
принцип развития Компании «Командор»,
во многом определяющий успех в достижении
цели. Достижение наших главных целей
требует решать сложные профессиональные
задачи и вырабатывать командные решения.
Каждый сотрудник вносит свой вклад в
общую работу команды и несет ответственность
за ее результат. Оценка и мотивация каждого
сотрудника основывается на эффективности
его вклада в итог работы команды.