Банковские карты

Соответственно матрице  ответственности, каждый участник отвечает за ряд работ.

Роли указывают вид  участия специалиста в работе:

О – ответственный  исполнитель;

И – исполнитель;

П – приемка работ;

К – консультации.

 

Таблица 1 – Матрица  ответственности

 

№ п/п	Решаемые задачи	Исполнители
		Управляющий проектом	Помощник управляющего	Главный бухгалтер	Бухгалтер	Коммерческий директор	Финансовый директор
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Подготовка и согласование	П	И
1. 1.	Проведение переговоров с банком	И
1. 2	Согласование с руководством банка	О				К	К
1. 3	Отправка документов в банк	П	И
1. 4	Согласование документов с банком	П	И
1. 5	Сбор документов на открытие счета		П	О	И
1. 6	Открытие счета		И
1.   7	Установка системы банк-клиент		И
1. 7	Передача необходимых материалов для выпуска карт		И
1. 8	Заполнение инф. файла и сбор документов по сотрудникам		П	О	И
2	Эмиссия карт		И
2. 1	Обработка инф. файла	П	И
2. 2	Рассмотрение службой безопасности		И
2. 3	Установка кредитных лимитов	П		О	И	О
2. 4	Изготовление карт		И
2. 5	Подготовка к передаче		И		И
3	Работа с картами			О	И	П
3. 1	Получение карт		О		И
3. 2	Распределение карт среди сотрудников			О	И
3. 3	Подписание документов сотрудниками			О	И
3. 4	Подача документов в банк		П		И
3. 5	Получение номеров картсчетов			О	И	П
4	Установка банкомата	О	И
4. 1	Подача заявки на банкомат	О				П
4. 2	Осмотр места и выяснение  технических аспектов		И
4. 3	Подготовка телекоммуникаций		И		И
4. 4	Закупка банкомата	О		К		К	К
4. 5	Установка и подключение банкомата	О	И
4. 6	Инкассация банкомата	П		О	И		К
5	Выплата зарплаты			О	И
5. 1	Передача ведомости в банк		О	П	И
5. 2	Перевод средств в банк	П		О	И
6	Завершение проекта
7	Предварительные испытания
8	Разработка системы контроля и  оценки эффективности
9	Оценка результатов

 

 

2.3 Структурная декомпозиция работ (WBS)

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure)— иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы:

• организации работ, распределения ответственности;
• оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора
• информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой
• системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения

СРР позволяет согласовать  план проекта с потребностями  заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет

• проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта
• создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности
• определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
• распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
• обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят  из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР. Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации...Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Структурная декомпозиция работ (Work Breakdown Structure (WBS) — иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область.

Каждый нижестоящий  уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта, то есть декомпозиция осуществляется дедуктивным методом – от общего к частному.

Элемент проекта - работа. Составы работ детализируем на 5 этапов. Кратко декомпозиция будет иметь такой вид, представленный на рисунке 3.

 

Рис. 3 – Декомпозиция работ

 

Исполнение проекта  происходит в несколько стадий:

• Подготовка и согласование. На этом этапе происходит согласование параметров проекта, подготовка основных документов, открытие расчетного счета, подписание договоров и подготовка к выпуску карт.
• Эмиссия карт. На этом этапе проводятся все технические меры по выпуску и передаче карт клиенту.
• Клиентская работа с картами. На этом этапе происходит выдача карт сотрудникам, подписание документов и разблокировка карт.
• Установка банкомата. На этом этапе необходимо, согласовать, купить и установить банкомат.
• Выплата зарплаты.

 

Отразим  подробно разбиение  каждой работы.

 

Таблица 2 – Декомпозиция работ

Работа	Детализация
Подготовка и  согласование	Проведение переговоров с банком
	Согласование с руководством банка
	Подготовка пакета документов на зарплатный проект
	Отправка документов в банк
	Согласование документов с банком
	Сбор документов на открытие счета
	Открытие счета
	Установка системы банк-клиент
	Передача необходимых материалов для выпуска карт
	Заполнение инф. файла и сбор документов по сотрудникам
Эмиссия карт	Обработка инф. файла
	Изготовление заявлений
	Рассмотрение службой безопасности
	Установка кредитных лимитов
	Изготовление карт
	Подготовка к передаче
Работа с картами	Получение карт
	Распределение карт среди сотрудников
	Подписание документов сотрудниками
	Подача документов в банк
	Разблокировка карт
	Получение номеров картсчетов
Установка банкомата	Подача заявки на банкомат банку
	Осмотр места и выяснение  технических аспектов
	Подготовка телекоммуникаций
	Закупка банкомата
	Установка и подключение банкомата
	Инкассация банкомата
Выплата зарплаты	Передача ведомости в банк
	Перевод средств в банк
	Зачисление средств
	Обработка процессинговым центром

 

 

Построенный проект. Диаграмма Ганта (рисунок 4)

Диаграммы Ганта являются полезным инструментом анализа, планирования и управления сложными  многоэтапными  проектами.

Данные диаграммы могут:

• Помочь в определении задачи и под задач
• Помочь вам спланировать задачи, которые необходимо выполнить
• Помочь в составлении расписания того, когда данные задачи будут выполнены и в каком порядке
• Помочь в планировании ресурсов, необходимых для завершения проекта
• Помочь в разработке критического пути для проекта в случае, если его необходимо завершить к определенной дате

Когда выполнение сложного или многозадачного проекта идет полным ходом, диаграммы Ганта помогают в наблюдении того, следует проект графику или нет. Если нет, то диаграммы помогут вам с легкостью определить, какие действия необходимо выполнить для того, чтобы вернуть проект в русло.

Основным принципом  планирования проекта является то, что некоторые действия зависят от завершенности других.

Рис. 4 – Диаграмма  Ганта

Диаграмма Ганга выполнена  в программе Microsoft Project. Слева перечислены работы и их продолжительность в днях. Слева график, он отображается во временных рамках и при каждой работе отображается объем использованных ресурсов. Горизонталь диаграммы соответствует временной шкале (период выполнения проекта), вертикаль - задачам, составляющим проект. Каждой задаче соответствует отрезок, начало которого - время начала работы над задачей, конец - время завершения работы. Таким образом, длина отрезка соответствует длительности выполнения задачи.

 

2.4 Сетевой  график. Расчёт аналитических показателей  сетевого графика.

 

Сетевое планирование –  набор методов, который предназначен для управления расписанием проекта. Его основной инструмент – сетевой график, который позволяет:

• выявить перечень работ проекта;
• наглядно представить порядок следования работ;
• определить длительности каждой работы и всего проекта;
• определить критические работы проекта и его критический путь;
• определить резервы времени по каждой работе.

Сетевой график проекта отражает последовательность выполнения работ. В графике работы изображают стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием, которое изображают кружком (рисунок 5).

 

 

 

 

 

 

   

22                  19  

               21,5   11

 

                    4,5

 

Рис. 5 – Сетевой график

 

Критическими работами для данного сетевого графика  будут работы             0-1,1-2,2-3,3-5. И, следовательно, критический  путь будет равен 73,5 дням.

      Аналитические параметры сетевого графика и их расчет приведем в таблицах 3 и 4.

 

Таблица 3 – Аналитические  параметры сетевой модели

Условное обозначение	Название параметра
i	код начального события данной работы
j	код конечного события данной работы
h - i	код работы, предшествующей данной
Tрн	раннее начало данной работы
t i-j	продолжительность данной работы
Tpo	раннее окончание данной работы
Tno	позднее окончание данной работы
Tпн	позднее начало данной работы
R i-j	полный резерв времени данной работы
r i-j	свободный резерв времени данной работы

 

 

 

 

 

Таблица 4 – Расчет аналитических  параметров

h - i	i	j	Tрн	t i-j	Tpo	Tno	t i-j	Tпн	R i-j	r i-j
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	0	1	0	21,5	21,5	21,5	21,5	0	0	0
	0	4	0	4,5	4,5	73,5	4,5	69	69	4,5
	1	2	21,5	22	43,5	43,5	22	21,5	0	0
	2	3	43,5	19	62,5	62,5	19	43,5	0	0
	3	5	62,5	11	73,5	73,5	11	62,5	0	0
	4	5	73,5	0	73,5	73,5	0	73,5	0	0
2	5	−	73,5	−	73,5	73,5	−	73,5	−	−