Бизнес-план пансионата с лечением ЗАО «Приморье»

Результаты исследования рынка  отражены в Таблице 2.

 

Таблица 2. Анализ рынка

Наименование гостиницы	Статус	Кол-во мест	К-сезонности	Доля рынка
ОАО «Красная Талка»	***	300	0,8	24
ЗАО «Санаторий им. М.В. Ломоносова»	***	320	0,8	25
ЗАО «Волготрансгаз Пансионат «Кавказ»	***	300	0,6	12
Санаторий «Дружба»	**	250	0,6	10
Отель  Ливадия	***	220	0,5	6
Пансионат «Приморье»	***	270	0,8	23
Всего	-	1 660	-	100

Для оценки положения фирмы на рынке проведена оценка уровня проникновения на рынок.  Индекс проникновения по цене рассчитывается как отношение цены  пансионата к средней рыночной цене.

Результат оценки представлен в  Таблице 3.

 

Таблица 3. Расчет индекса проникновения на рынок

Фирма	Ср. цена в сутки	Объем рынка к/дн	Индекс проникновения
			по цене	по объему услуг
ОАО «Красная Талка»	700	86 400	0,96	1,25
ЗАО «Санаторий им. М.В. Ломоносова»	780	92 160	1,07	1,33
ЗАО «Волготрансгаз Пансионат «Кавказ»	740	64 800	1,02	0,94
Санаторий «Дружба»	680	54 000	0,93	0,78
Отель  Ливадия	720	39 600	0,99	0,57
Пансионат «Приморье»	756	77 760	1,04	1,13
Среднее значение	729	69 120	х	х

 

Индекс проникновения составляет 1,13 при цене выше сложившейся в  среднем по городу.

На основе проведенного анализа рынка можно определить основных потенциальных конкурентов Пансионата «Приморье» - Санаторий «Красная Талка» и ЗАО «Санаторий им. М.В. Ломоносова».

Для определения возможных изменений  на рынке и расстановке сил  в конкурентной борьбе целесообразно провести SWOT- анализ.

 

 

 

 

 

	«Красная Талка»	Санаторий им. М.В. Ломоносова	Пансионат «Приморье»
Сильные стороны	Удобное географическое положение, качественные медицинские услуги постоянные потребители	Наличие финансовых ресурсов, широкая  известность, эффективность менеджмента, качество предоставляемых услуг	Эффективный менеджмент, эффективность сбытовой политики, удобное географическое положение.
Слабые стороны	Консервативный  менеджмент Линейная структура управления Моральный износ основных фондов. Низкий уровень оплаты труда  основного персонала	Ограничение свободной реализации санаторно-курортных услуг со стороны  собственников.	Недостаточность номерного фонда. Ограниченный перечень дополнительных услуг
Возможности	Эффективный менеджмент, реконструкция и замена ОПФ	Расширение номерного фонда. Увеличение доли свободной реализации.	Расширение  номерного фонда. Переход к более  эффективным стратегиям управления, Эффективная инвестиционная стратегия
Угрозы	Возможность появления новых конкурентов. Отток квалифицированных работников из-за низкой оплаты труда. Неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление. Смена руководства. Изменение политики собственников. неблагоприятная политика государства.	Конкурентное  давление. Изменение предпочтений потребителей. Изменение политики собственников Неблагоприятная политика государства.

 

SWOT- анализ позволяет спрогнозировать возможную реакцию внешней среды, использовать существующие возможности для преодоления угроз и уменьшить влияние слабых сторон на собственную позицию на рынке.

2.3. Маркетинг

С развитием индустрии гостеприимства к системам управления начинают обращаться за дополнительными возможностями получения конкурентного преимущества.

Существуют  три основных критерия оценки целесообразности инвестиций в гостиничные системы управления:

1. достижение конкурентного преимущества;
2. повышение производительности работы
3. максимальное использование имеющихся ресурсов гостиницы.

Конкурентное  преимущество можно определить как  достижение приверженности клиентов при максимизации объема продаж в расчете на одного гостя.

Для достижения конкурентного преимущества необходимо понимать, что помимо цены номера и качества осязаемых активов гостиницы (здание, отделка, мебель, оборудование и т.п.) всё большее значение приобретают неосязаемые активы — брэнд-имидж отеля среди различных категорий клиентов, уровень сервиса в гостинице в целом и индивидуальный подход к каждому клиенту. Современные системы управления призваны дать управленческому персоналу инструменты для повышения отдачи от неосязаемых активов гостиницы.

Анализ  сегментов рынка позволяет четко  определять политику продвижения брэнда гостиницы в каждом из сегментов, и оптимальным образом позиционировать гостиничный продукт для наибольшей отдачи в каждом из них.

Использование данных о предпочтениях постоянных гостей позволяет предоставлять им уникальный персонифицированный сервис, предупреждая их пожелания и предлагая дополнительные услуги, которые скорее всего будут ими заказаны. В результате такие клиенты не только уедут из гостиницы с намерением вернуться, но и принесут гостинице больший доход во время своего проживания.

Выявление закономерностей спроса на различные услуги гостиницы с использованием инструментов бизнес-анализа позволяет оптимизировать ассортимент услуг и составлять пользующиеся спросом предложения для каждой категории гостей. Например, предложение пакета услуг выходного дня гостиницы в С.-Петербурге, включающего завтрак, фитнес, ужин при свечах в номере, ночь проживания, ланч на следующий день и трансферт, привлечет гостей из Москвы на романтические выходные. Эти же гости при следующей деловой поездке в Питер скорее всего выберут эту же гостиницу, вызывающую теперь у них самые приятные воспоминания.

Важно отметить, что стоит одной гостиничной компании достичь конкурентного преимущества, остальные гостиницы тоже начинают подтягиваться к ней. Технологии позволяют более гибко и своевременно реагировать на изменяющиеся условия рынка и быстрее формировать новые, пользующиеся спросом предложения.

Повышение производительности достигается благодаря  оптимизации использования ресурсов гостиницы, экономии затрат на обработку данных и более эффективному осуществлению основных производственных операций.

Так, с использованием системы управления epitome PMS на составление вышеописанного пакета выходного дня ушло бы всего лишь несколько минут, а время, требуемое на обработку поступающих комплексных заявок на бронирование, ни сколько не увеличится по сравнению с обработкой обычных стандартных броней. Не возрастет и время обработки данных о реализации пакетов услуг в бухгалтерии, поскольку все данные переносятся в бухгалтерские программы автоматически и в уже обработанном для бухучета виде.

Создание  интегрированной гостиничной информационной сети, в центре которой находится современная система управления, позволяет свести к минимуму необходимость дублирования информации и соответственно избежать ошибок, возникающих при ручном вводе данных. Экономия труда даже одного работника в день позволит за год сэкономить существенную сумму денег, не говоря уже об избежании дорогостоящих ошибок.

Возможности систем по организации работы горничных позволяют отказаться от поэтажных служб и более правильно планировать загрузку обслуживающего персонала.

Но наибольшей отдачи можно ожидать от повышения правильности принятия управленческих решений, что достигается благодаря оптимизации информации, используемой в управленческом процессе. Так, epitome PMS содержит множество управленческих отчетов, представляющих данные в обработанном для принятия решений виде. С получаемыми отчетами управляющий гостиницей может более точно определить позиционирование гостиницы, динамику изменения спроса и особенности предпочтений гостей, выявить наиболее важных клиентов и подготовить для них персонифицированные предложения.

Основным  ресурсом гостиницы является её номерной фонд, и правильное управление процессом бронирования позволит его использовать наиболее эффективно.

Прежде  всего, необходимо убедиться, что гостиница пользуется всеми возможными каналами продаж. Современные технологии позволяют открыть гостиницу для бронирования через собственный интернет-сайт и множество как российских, так и международных туристических интернет-сайтов, глобальные системы бронирования, собственный call-центр (для гостиничных компаний) и call-центры туристических операторов.

Наиболее  выгодные бронирования поступают от индивидуальных клиентов. Для гостиниц, важную роль в привлечении этой категории гостей играют международные турагенства, работающие в глобальных системах бронирования GDS и не имеющих прямые договора с гостиницами. Поэтому, для работы с такими турфирмами, а их в мире несколько сотен тысяч, необходимо наладить процесс расчета и выплаты комиссионных вознаграждений (7-12 процентов от стоимости забронированных услуг). Системы управления автоматизируют этот процесс, рассчитывая причитающиеся с каждой брони комиссионные и подготавливая специальные отчеты и файлы выгрузки данных для процессинговых компаний.

Нельзя игнорировать и возможности бронирования с собственного интернет-сайта гостиницы, ведь это самый экономически выгодный канал бронирования. За последние четыре года в мире объем бронирований через интернет вырос на 500 процентов, рост интернета в странах СНГ с 1998 года превысил 350 процентов, а технологии электронной коммерции в туризме в странах региона находятся на третьем месте по популярности.

При представлении  во внешних системах бронирования встает вопрос синхронизации наличия номерного фонда гостиницы с базами данных наличия мест «внешних» систем. Почему это важно? Дело в том, что при отсутствии интеграции системы управления с системами интернет-бронирования или центрального резервирования туроператоров возникает необходимость выделять определенную квоту номеров для продажи во внешних системах. Если туроператор оплачивает каждый номер выделенной квоты независимо от того, будет этот номер реализован гостю или нет, то за риск возможной непродажи части номеров гостиница вынуждена предоставлять оператору существенные скидки (20 и более процентов). Если же номера выделяются для продажи туроператором или через интернет-сайт гостиницы без оплаты за непроданные номера, то, при отсутствии интеграции между системой управления и системой бронирования, гостиница вынуждена вручную поддерживать квоту наличия номеров во внешних системах, а в дни высокой загрузки вообще закрывать продажу номеров через внешние каналы. Таким образом, если в наличии остается лишь один номер, то он скорее всего останется непроданным, хотя он и мог бы быть реализован через Интернет и другие внешние каналы, оставшиеся закрытыми из-за боязни перебронирования. Важность этой проблемы уже давно поняли на Западе, где она получила название проблемы «наличия последнего номера» («last room availability»). Цена вопроса рассчитывается очень просто — сумма недополученной прибыли от непроданных номеров по опубликованным тарифам гостиницы в периоды высокого спроса.

Современные системы и их возможности интеграции с внешними каналами продаж, в первую очередь интернет-сайтов гостиницы, эту проблему решают.

Для решения  задача продажи номерного фонда  в первую очередь по наиболее высоким ценам и предоставление скидочных тарифов лишь после принятия самых выгодных для гостиницы бронирований надо правильным образом построить стратегию продаж, и системы управления помогают это делать, позволяя устанавливать квоты продаж номеров по тем или иным тарифным группам. Для каждого дня в будущем определяется, исходя из исторических данных, ожидаемое возможное количество продажи номеров по самым высоким тарифам (для корпоративных и индивидуальных клиентов) и соответственно выставляются квоты продажи тарифов с учетом ожидаемого «дорогого» спроса, позволяя продавать по низким тарифам лишь оставшуюся часть номерного фонда. Постоянное отслеживание динамики поступления бронирований с учетом показателя «период бронирования» («lead time» — период времени между размещением заявки на бронь и датой заезда гостя) позволяет гибко менять соотношение квот продажи тарифов.