- планирование процесса;
- исследования;
- лабораторные испытания;
- финансово-экономическое обеспечение;
- обработка данных;
- обучение.
Большинство затрат данной категории
связано с работой персонала
отдела обеспечения качества. Затраты
на предупредительные мероприятия
в основном включают заработную
плату и накладные расходы.
Однако степень точности их
определения в большой степени
зависит от точности установления
времени, затраченного каждым
сотрудником в отдельности.
Некоторые предупредительные затраты
легко выявить напрямую. Они, в
частности, могут включать оплату
работ сторонних организаций
за:
- обслуживание, калибровку и поверку
измерительного оборудования;
- консультации;
- курсы обучения
Первым шагом в исследовании
затрат на качество является
оценка доли таких затрат в
структуре расходов компании. В
качестве базы для первоначальной
оценки можно взять общий объем
продаж или суммарные затраты
на производство или обслуживание.
Когда организация впервые обращается
к вопросам качества, величина
издержек, так или иначе связанных
с качеством, зачастую оказывается
выше 25% от объема продаж. В результате
проведения целенаправленной политики
уровень потерь из-за качества,
как правило, удается свести
к величине, составляющей несколько
процентов. Самые "жирные" куски
от этого пирога обычно удается
"отрезать" в самом начале
исследования. Эксперты по качеству
называют такие средства быстрой
экономии "низковисящими плодами".
Сорвать их не составляет большого труда.
Относительную величину затрат несоответствия
(потерь от брака) можно оценить с помощью
анализа Парето. Обычно они соответствуют
правилу 80:20, согласно которому относительно
небольшое число причин порождает большую
часть затрат. Необходимо также постоянно
анализировать соотношение полученных
результатов в области качества и затрат
на их достижение.
Тем не менее основным инструментом
оценки затрат на качество, особенно
затрат несоответствия, остается
построение причинно-следственной
диаграммы. Каждая категория затрат
классифицируется по составляющим
ее элементам и рассматривается
как следствие воздействия некоторого
фактора (скрытой причины), имеющего
более глубокий, фундаментальный
характер. Далее каждый элемент
разбивается на отдельные компоненты,
и каждая причина оказывается
следствием действия фактора
следующего уровня и т. д.
Структура такого процесса напоминает
художественную стрижку дерева
или раздевание луковицы ("кто
меня раздевает, тот слезы проливает").
Добравшись до "ствола", эксперт
оценивает общее состояние "кроны",
"корневую систему дерева",
характерные свойства "почвы"
и пр. Анализ затрат по видам
деятельности (АВС-анализ) значительно
упрощает такую работу, так как
основанная на нем система
бухгалтерского учета представляет
детальные затраты, уходящие на
поддержание каждой "ветки" (элемента
деятельности). Как правило, из
одного "корня" этого "дерева"
(существующего исключительно в
воображении экспертов по качеству)
вырастает сразу несколько тяжелых
"ветвей", многие из которых
"растут" очень высоко и оборачиваются
большими потерями для организации.
После того как выгоды от
устранения наиболее тяжелых
потерь организации подсчитаны,
можно оценить стоимость проведения
работ по улучшению деятельности,
а также норму прибыли по
инвестициям в качество и время
возвращения этой прибыли (время
"сбора плодов"). Учитывая известные
к настоящему моменту оценки
будущих поступлений, можно определить
общую стоимость инвестиционного
проекта, сравнить ее со стоимостью
других проектов по совершенствованию
деятельности предприятия и представить
рекомендации высшему менеджменту.
Одна из наиболее опасных ловушек,
которых следует избегать при
внедрении программ управления
затратами на качество,- односторонний
подход. Даже представленные в
обобщенной форме отчеты о
затратах на качество не имеют
практического значения, если их
осмысление происходит в отрыве
от реальных показателей компании.