Типология управленческих решений

      Содержание 

      1.Классификация  управленческих решений по источникам  возникновения, способам доведения,  субъектам принятия решений и  т.д…...3

      2.Типология  решений по используемым методам,  по творческому вкладу, по степени  формальности проблемы…………………………………...9

      Список  литературы……………………………………………………….12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.Классификация  управленческих решений по источникам  возникновения, способам доведения,  субъектам принятия решений и  т.д. 

      1. По продолжительности действия: Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

      В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

      - оперативные;

      - тактические;

      - стратегические.

      2. По числу альтернатив: 

      - бинарное решение (имеются две альтернативы действия – «да»  или

      «нет»);

      - малоальтернативное  (рассматривается малочисленный набор альтернатив);

      - многоальтернативное (имеется очень большое,  но конечное число альтернатив);

      - непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

      3. По субъекту, принимающему решения: 

      - индивидуальные;

      - групповые.

      4. По сфере действия  (технические,  экономические, социальные, политические  и др.).

      5. По степени неопределенности (полноты  информации):

      - решения в условиях определенности;

      - решения в условиях риска (вероятностной определенности);

      - решения в условиях неопределенности.

      6. По степени сложности подготовки  управленческого решения: 

      - стандартные или программируемые;

      - нестандартные или непрограммируемые.

      7. По степени уникальности:

      - новаторские (инновационные, творческие, оригинальные);

      - рутинные.

      8. По подходу к принятию решения: 

      - интуитивные;

      - основанные на суждении;

      - основанные на рациональности.

      9. По форме отражения (план, программа, приказ, указание).

      10. По типу личности менеджера,  принимающего решения: 

      - импульсивные;

      - рискованные;

      - инертные;

      - осторожные;

      - уравновешенные.

      11. По степени достижения целей: 

      - допустимое (приемлемое);

      - оптимальное (наилучшее);

      - эффективное.

      Фатхутдинов Р.А. предлагает классифицировать управленческие решения по следующим признакам:

      - стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);

      - подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);

      - сфера действия (технические, экономические, политические);

      - цель (коммерческие, некоммерческие);

      - ранг управления (верхний, средний, нижний);

      - масштабность (комплексные, частные);

      организация выработки  (личные и коллективные,  индивидуальное и

      групповое);

      - продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);

      - объект воздействия (внешние и внутренние);

      - методы формализации (текстовые, графические, математические);

      - повторяемость (разовые и повторяющиеся);

      - формы отражения (план, программа, приказ, указание);

      - сложность (стандартные и нестандартные);

      - способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

      Рассмотрим  её более подробно.

      Степень повторяемости проблемы. В зависимости  от повторяемости проблемы, требующей  решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

      Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими или  тактическими.

      Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

      Длительность  реализации. Реализация решения может  потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В  то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

      Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

      Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

      Формализация  принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

      В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

      Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

      Количество  критериев выбора.

      Если  выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

      Форма принятия решений.

      Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и “размывает” ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

      Способ  фиксации решения.

      По  этому признаку управленческие решения  могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

      Характер  использованной информации. В зависимости  от степени полноты и достоверности  информации, которой располагает  менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно. 
 
 
 
 

      2.Типология  решений по используемым методам,  по творческому вкладу, по степени  формальности проблемы 

      Типология управленческих решений (УР).

      1) по используемым методам: 

      а) программируемые решения (стандартные); 

      б) непрограммируемые решения (нестандартные). 

      2) по творческому вкладу: 

      а) рутинные; 

      б) селективные;

      в) адаптационные; 

      г) инновационные. 

      3) по степени формализации проблемы: 

      а) хорошо структурированные; 

      б) слабо структурированные; 

      в) неструктурированные.

      К программируемым относят стандартные и повторяющиеся решения (связанные с закупкой товара, формированием ассортимента, подбор кадров). К непрограммируемым относят решения, которые принимаются в новых ситуациях, могут носить разовый и творческий характер (разработка новых изделий и технологий, формирование новой структуры).

      Рутинные  решения принимаются согласно отработанному  механизму и имеющейся программе  действий. Селективные решения –  инициатива и свобода действий проявляются  в ограниченных пределах. Адаптационные  решения рассчитываются на дополнительные непредусмотренные трудности, при их разработке исключается творческий подход и отработанные ранее возможности; имеет место личная инициатива руководителя. Инновационные решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий; необходимо принятие неординарных решений.