2. Расстановка  акцентов в понимании качества. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП - Саратов, КАНАРСПИ - Горький, СБТ и КСУКП - Львов, НОРМ - Ярославль, КСУКП и ЭИР - Днепропетровск, КСПЭП - Краснодар. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах несет за собой определенные риски. Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.

3. Специалисты  в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема - проблема, которая не вполне очевидна. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества - это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджмента качества и стандартизации обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

4. Использование  современных методов совершенствования.  Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению  системы управления организации  и повышению ее конкурентоспособности  основаны на принципах TQM. Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу.

     Самооценка  организации - это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди  современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала  и малой части своего потенциала. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. - Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость "инициатива наказуема" - все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в "бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил".

     Бенчмаркинг или эталонное сопоставление  за последние десять лет стало  одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации  в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления (по данным BAIN & Co). В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования. Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает "комплекс засекреченности" отечественного бизнеса.

Анализируя  любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что  отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества - и только затем ее совершенствование.

5. Удовлетворение  потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей - это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка - удовлетворение - повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ системы управления качеством на предприятии

2.1. Общая характеристика  предприятия

     Общество  с ограниченной ответственностью «СОК-ТРАНС  ЛТД» создано 22 октября 2002 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ¹, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»².

Общество  имеет Устав, утвержденный Решением Учредителя №1 от 28.10.2004.

     Учредителем Общества является физическое лицо. Для  обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами.

     Филиалов  и представительств Общество не имеет. Дочерних и зависимых обществ нет.

     Форма собственности: частная.

     Полное  фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «СОК-ТРАНС  ЛТД».

     Местонахождение Общества: 445043, Самарская Обл., Г Тольятти, Ул Северная, Д 29.

Целью деятельности Общества является получение прибыли.

     Общество  осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные, законом, в том числе  предметом деятельности общества являются:

• перевозка грузов автомобильным и железнодорожным транспортом;
• перевозки пассажирские, багажа, грузобагажа и грузовые перевозки;
• услуги строительно-дорожными машинами, автоуслуги;
• транспортно-экспедиторские, погрузо-разгрузочные, такелажные, складские работы и услуги;
• деятельность по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, осуществляемая на коммерческой основе, в том числе: услуги по техническому обслуживанию и ремонту легковых и грузовых автомобилей, автобусов, кузовов, рабочих органов, оборудования и оснастки специальных и специализированных автотранспортных средств;

Предприятие имеет ряд лицензий Приложение 3

Главным критерием  развития ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» является:

• улучшение качества обслуживания клиентов компании;
• увеличение парка собственного подвижного состава и скорости доставки;
• снижение стоимости услуг.

Совместная деятельность отсутствует.

Основные  рынки сбыта:

• г. Тольятти
• г.Самара;
• Самарская область;
• Ульяновская область;
• Саратовская область;
• Оренбургская область.

Основные  конкуренты предприятия:

СИГМА, ООО

СПЕЦАВТОТРАНС, ООО

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА, МУП

СТ 1, ООО

СТ 2, ООО

СТ 3, ООО

СТ 4, ООО

СТРОИТЕЛЬНО-КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ВОЛГАСТРОЙ-ИНДУСТРИАЛ, ООО

СТРОЙТРАНС, ОАО

СЫЗРАНСКИЙ  ГРУЗОВОЙ АВТОКОМБИНАТ, ОАО

СЫЗРАНЬГРУЗАВТО, ООО

ТАТИЩЕВ, ООО

ТОАЗ-ТРАНС, ООО

ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ ТИТАН-СЕРВИС, ООО

Среднесписочная численность работников – 34 чел.

Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин Российской Федерации.

Высшим  органом управления общества является общее собрание участников общества.

2.2. Анализ эффективности  системы качества

     Производственный  процесс в ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» состоит в следующем.

     Диспетчер рассматривает и принимает заявки от клиентов, подготавливает проект договора. Клиенты подписывают договор  у генерального директора.

Далее диспетчер передает заявки водителям, которые непосредственно организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состоянием автотранспорта, своевременно осуществляют совместно со слесарями техническое обслуживание.

     Слесари обеспечивают исправное состояние  автотранспорта, проводят регламентные работы, утвержденные механиком, внеплановые ремонты. Все необходимые материалы, запасные части приобретают на складе через кладовщика.

     Оперативное управление производственным процессом, которое возложено на механика и  диспетчера, включает функции календарного планирования и диспетчеризации  производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема перевозок в день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения оказания услуг.

     В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность  производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и  причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия  и контроль в процессе производства.

     Типичное  распределение затрат, которое может  возникнуть при проведении такого анализа  выглядит следующим образом (Приложение 4).

Как следует  из приведенной схемы, затраты на услуги с несоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб и др. Тем не менее, руководство предприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.

     В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной  работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые  предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.

Также были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам их возникновения (Приложение 5).

     В большинстве случаев (до 38%) является слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность  о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.