Процессы управления СМК

Отсюда  следует, что в качестве целей  всей совокупности процессов должны быть такие, которые:

а) удовлетворяют  Заказчика (по срокам, по требованиям, по объёму и пр.),

б) способствуют своей стратегии развития.

Рис. 3. Определение целей процесса

 

Рис. 4. Схема формирования целей процесса

 

На рис. 4 представлена схема формирования целей последовательности процессов. Поясним это на примере.

Пусть организация  имеет в Миссии: "Внедрять передовые  технологии в производство", в  Видении: "Организация в России, выпускающая востребованные на мировом  рынке изделия", в Стратегии  развития: "Обеспечение многофункциональности  изготавливаемых узлов" и Заказчику  требуется поставить сборочный  узел определенной надежности, массы  и прочности к заданному сроку  заданного объёма (это требования Заказчика).

Именно эти  требования (или часть из них) должен реализовать последний процесс (например, "Производство"). Это одна из его  целей. Для того, чтобы выполнить эти требования, в производство из предыдущего процесса ("Подготовка производства") должны поступить комплектующие с определенными прочностными характеристиками, свойствами материалов (плотность, необходимая для удовлетворения требований по массе), должна быть обеспечена квалификация работников (для надежности узла), производственные мощности, график поставки комплектующих и сырья и т.п. Это требования процесса "Производство" к предыдущему процессу. Таким образом, эти требования и являются целями процесса "Подготовка производства". Этот процесс должен достичь поставленных целей, чтобы обеспечить следующий процесс, а в конечном итоге – требования Заказчика.

Кроме удовлетворения перечисленных требований Заказчика, нужно поставить в качестве целей  такие, которые способствуют достижению заявленных в стратегии и Видении  намерений. Такими целями, в частности, могут быть: "Использование более  производительной технологии сборки узла (смена технологии регулярно не реже 1 раза в полгода" – отсюда к  предыдущему процессу ("Подготовка производства") будет дополнительное требование о переходе на новую технологию сборки для процесса производства; "Обеспечение расширения функциональности узла" – отсюда к предыдущему  процессу будет дополнительное требование о введении в характеристики производимого  узла новых полезных в конкретной области применения функций без  существенного повышения себестоимости  изделия и т.д.

Без этих дополнительных целей рассматриваемая организация  не будет управляемо двигаться в  сторону свих задач в области  Миссии, Видения, Стратегии развития, т.е. она не будет ничем отличаться от десятков своих конкурентов в  этой области, не будет уникальной, не будет предоставлять новые неожиданные для потребителей качества своей продукции, что фактически может привести к стагнации.

К сожалению, в  реальных условиях не всегда удается  достичь всех этих целей по разным причинам: нет материала (потребуется  подобрать замену), недостаточна квалификация работников (нужно срочно готовить персонал или перераспределять работы), занято производственное оборудование для выполнения других заданий (нужно  менять график загрузки оборудования) и т.д. и т.п.

Все это приводит к необходимости менеджерского  управления процессами, поиску путей  достижения цели или ("в крайнем  случае")допустить некоторые отклонения от цели. Процесс управления представлен на рис. 5.

Рис.5. Схема управления процессом

 

На рисунке 6 приведена заимствованная из Интернета схема управления процессом (которая явилась "последней каплей", упомянутой во введении). На ней нижняя обратная связь фактически реализует обе рассмотренных концепции процесса. Управление осуществляется как изменением входных потоков (материальных, энергетических, информационных) - "технологическая" концепция, так ресурсами в виде кадров, оборудования – "менеджерская" концепция. Однако кроме этого, в схеме предусмотрена обратная связь через нормативные требования (стандарты, методы)! Получается, что если что-то нас не устраивает в измеренных значениях выхода, то можно стандарты и методы "подогнать под себя" и тем самым удовлетворить требования к выходу! В этой схеме по существу нет задачи для менеджмента: нет требований, предъявляемых к процессу! Именно к процессу, а не к его результату! А два различных анализа могут привести к противоречивым воздействиям на материальные и информационные входы, что не способствует устойчивому управлению.

 

Рис. 6. Схема управления процессом из Интернета

Иногда приходится слышать утверждение, что если результат достигнут, то процесс проходил правильно, управлялся хорошо. Однако это утверждение неверно принципиально! Если нужный результат получен, то это не значит, что он будет получен и в следующий раз, т.к. он может быть случаен (основы статистического управления процессами - SPC ) .

Но если весь процесс проведен правильно, то нужный результат будет получен обязательно! Правильно проводимый процесс –  гарантия правильного результата. Именно поэтому аудиторы стремятся получить доказательства того, что процесс  проводится так, как записано в документах. Это и гарантия качества, и гарантия стабильности (другая сторона качества).

О целях Важной операцией в процессном подходе является декомпозиция процесса, т.е. представление его в виде совокупности более "мелких" подпроцессов. В целом у подпроцесса нет никаких особенностей как у составной части процессной модели по сравнению с процессом. Число уровней представления процесса (подпроцессы A 1, подпроцессы A 2 и т.д.) ограничивается только потребностями организации в задачах управления основным процессом (Процесс A 0). Последний уровень неделимых действий обычно называют "процессным шагом". Иерархическую декомпозицию процессов, а соответственно и целей, лучше всего представлять в идеологии DFD - Data Flow Diagram - описания бизнес-процессов верхнего уровня.

Рисунок 7. Декомпозиция процессов

 

При декомпозиции процессов цели нижележащих  процессов (подпроцессов) формируются с учетом связи с вышележащими. Как правило, для достижения своих целей вышележащий процесс требует от нижележащих решение некоторых задач, которые являются, с одной стороны, средством достижения своих целей, а с другой – целями нижележащих процессов.

 

Рис. 8. Декомпозиция целей

То, что для  одного уровня иерархии является целью, для другого есть средство; их легко  спутать. В этом одна из проблем формирования целей для процессов. Помощь здесь  могут оказать понятия конкретизации  и выделение логической связи  «средство — получаемые результаты». Конкретизация означает подразделение (разбиение) цели на более подробные  цели более низкого уровня, что  способствует разъяснению смысла более  общей цели. Цели нижележащего уровня можно также считать средствами для достижения целей вышележащего уровня. Конкретизируя общие (глобальные) цели, т. е. разбивая их на более подробные  цели, мы строим иерархию «сверху вниз». Приведем несколько примеров, иллюстрирующих подмену целей средствами их достижения.

Процесс закупок  в организации с интегрированной  системой менеджмента. Цель процесса: обеспечить соответствие закупаемых материалов и комплектующих требованиям  влияния на качество продукции, на выбросы  в окружающую среду и на безопасность персонала. Это, по-видимому, самая важная цель этого процесса. Насколько мы к ней приблизимся при реализации процесса - зависит от имеющихся  финансовых ресурсов, от "интересов" закупщиков, от возможности поставки в заданный срок и ряда других факторов. Очень часто в качестве целей  процесса закупок рассматривают: "правильный выбор поставщика", "проведение торгов (или котировок)", "согласование перечня закупаемых материалов", "утверждение сметы закупок" и пр. и пр. Но всё это – средства для достижения цели! Это могут  быть задачи для других, более "мелких" составляющих процессов. Решение этих задачи подпроцессами более низкого уровня (достижение поставленных перед ними целей) является условием достижения главной цели процесса закупок, а не целью процесса.

Процесс обучения в учебном заведении . Цель: подготовить специалиста нужной квалификации, определяемой с одной стороны – ГОС (государственный образовательный стандарт), а с другой – требованиями рынка труда. Средствами для достижения этой цели могут быть (нередко появляющиеся как цели именно этого процесса): "соблюдение расписания", "выпуск нужных методических материалов", "обеспечение квалификации преподавателей", "количество неуспевающих студентов" и многие другие. Очевидно, что во всех случаях цели сформулированы неверно, это средства для достижения цели. Но всё перечисленное может быть целями других вспомогательных подпроцессов (если есть целесообразность их выделения).

Подмена цели процесса средствами её достижения неправильно  концентрирует усилия менеджеров, приводит нередко к распылению сил и  средств, к снижению качества деятельности.

При наличии определенных управленческих ресурсов (финансовых, кадровых, сырьевых и пр.) появляются возможности достижения поставленной цели. Но ресурсов всегда не хватает  и поэтому появляется некоторая "область достижимости" цели (см. рис. 9), за пределами которой цели вообще недостижимы. "Размер" этой области зависит от количества ресурсов и от их объёма.

Рис. 9. Цели процессов

Установление  заведомо недостижимой цели – пустая трата ресурсов: цель все равно не будет достигнута. Кроме того, принципиальная недостижимость цели "развращает" персонал, он не будет прикладывать никаких усилий для её достижения, понимая, что цель все равно не достижима. Например, на прежних производственных площадях, на старом оборудовании, на старом интеллектуальном багаже персонала ставится задача "догнать и перегнать" конкурента по объёму и качеству продукции. Не видя реальных условий, кроме "старого кнута и черствого пряника" персонал не только не решит поставленную задачу, но и не будет её решать, изображая видимость активизации труда.

Установление хорошей цели – в этом случае требуются управленческие усилия для её достижения, вовлеченный персонал будет рассматривать её достижение как свой интерес, при этом можно к цели приблизиться и даже в некоторых случаях её достичь, но в общем случае практически такая цель почти недостигаемая. В этом случае поставленные задачи выполняются напряженно, требуется найти организационные усилия руководства и персонала, чтобы план выполнить.

Установление «плохой» цели – в этом случае цель достигается легко, а это значит, что в распоряжении менеджера имеются избыточные нерационально используемые ресурсы. Эти избыточные ресурсы лучше использовать на достижение других целей. Например, выполнение планового квартального задания произошло за два месяца. Очевидно, что в подразделении есть избыточный персонал: тот же результат, но за плановые тримесяца, можно достичь с меньшим числом людей, а следовательно, более экономично. А лишний персонал перевести на другие участки работ.

В любом случае необходимо оценивать достижение цели. Для этого вводятся показатели качества управления процессом.

4. Показатели качества управления процессом

Показатели качества управления процессами характеризуют  меру приближения к цели и в  некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно  большее сходство с целями, чтобы  управление по показателям соответствовало  максимальному приближению к  цели, т.е. управлению по целям.

Показатель —  это в некотором роде подобие  цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть всесторонним и измеримым, тогда  им сможет воспользоваться лицо, принимающее  решение.

Показатель является всесторонним, если лицо, принимающее решение, зная значение показателя в определенной ситуации, полностью понимает, в какой степени достигается соответствующая цель. Во всякой проблеме управления, связанной с принятием управленческого решения, важно, чтобы используемый набор показателей был полным — охватывал все важные аспекты процесса, действенным — мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным — не дублировал другие показатели. Очень часто на практике применяют показатели-заместители. Это такой показатель, который только косвенно характеризует степень достижения связанной с ним цели, но не является средством непосредственного измерения для этой цели. Таким образом, показатели-заместители лишь косвенно измеряют достижение сформулированной цели.

В сущности, все  показатели являются «заместителями», так как ничто не поддается  абсолютному измерению. Лучшим примером здесь будут показатели «доход»  и «прибыль», которые связаны  с часто выдвигаемой целью  «максимально увеличить прибыль».

Однако является ли основной целью накопление ради накопления, или накопление ради другого — ради потребления, возможности осуществлять свои идеи и т.д. — всего того, чего можно добиться с помощью денег? Возможно, во многих случаях последнее оказывается более важным, поэтому прибыли можно считать показателем-заместителем.

Другой похожий  пример связан с показателем «доля  участия в рынке», которым многие крупные фирмы пользуются для  оценки своего относительного положения. Но этот показатель часто может быть показателем-заместителем для таких «неуловимых» явлений, как престиж и власть. Либо «доля участия в рынке» может быть заместителем с точки зрения будущих прибылей, которые, в свою очередь, могут являться заместителем других, более общих показателей.

Во многих проблемах  введение показателей-заместителей просто необходимо для того, чтобы действенно устранять многие трудности.