Процессы управления СМК

Федеральное агентство  по рыболовству

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Астраханский государственный  технический университет

Институт экономики

 

 

Кафедра «Экономика и

управление предприятием»

 

 

 

 

Реферат

по дисциплине Управление качеством на предприятиях легкой промышленности

на тему: Процессы управления СМК

 

 

 

 

 

Выполнил:

студент группы

ДФУ – 51

Тульская А. А.

Научный руководитель:

доц. Липатова О. В.

 

Астрахань, 2012

Оглавление

1. Что такое управление? 2

2. Концепции процессной модели 4

2.1. Технологическая концепция процессной модели 6

2.2. Менеджерская концепция процессной модели 7

3. Цели в системе менеджмента качества 9

4. Показатели качества управления процессом 17

5. Управление процессом 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24

 

 

 

 

 

 

 

1. Что такое управление?

Управление рассматривается  как обобщенное целенаправленное (т.е. для достижения цели) воздействие на объект, осуществляемое разнообразными способами — путем трансформации связей в системе, введением новых элементов или действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п. Управлять процессами в системе менеджмента – это значит предпринимать определенные усилия, воздействия на процесс для достижения им определенных целей. Очевидно, что БЕЗ такого воздействия процесс "сам" не придет к цели. Любым процессом, любой деятельностью необходимо управлять! И это является одной из основных задач менеджмента. В данном контексте (контексте систем качественного менеджмента) управлять нужно именно деятельностью для достижения результата (получение продукта, удовлетворяющего заданным требованиям), а не самим результатом (продуктом, управление которым в случае его материального воплощения может сводиться только к его перемещению в пространстве)

Одним из самых  известных в менеджменте качества способов управления является следование циклу Деминга (Шухарта-Деминга)PDCA. Он состоит из четырех шагов: Plan - Определение целей и мероприятий, Do - Проведение запланированных мероприятий, Chek - Проверка проведения мероприятий, АСТ - Оценка и реакция на новую ситуацию. Суть управления сводится к изменению целей, планов, формирование новых плановых мероприятий и пр. по итогам проверки выполненных работ. Оценка управления проводится на различных уровнях по-разному. В задачах стратегического управления (управления эффективностью бизнеса) она успешно может проводиться с использование системы сбалансированных показателей BSC.

PDCA цикл - (Plan- Do-Check-Act – планирование – выполнение – проверка – реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода – колесо Деминга (или Цикл Деминга-Шухарта), из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла")

Э. Деминг пропагандировал использование этого цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA ( - изучать).

Рис. 1

BSC - система показателей  деятельности, сгруппированных по  четырем аспектам, или перспективам, работы компании — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Концепция BSC задумывалась именно как расширенная система измерения эффективности деятельности компании. На тактическом уровне для оценки управления можно использовать KPI - ключевые показатели эффективности. Это показатели, которыми оценивается результативность и эффективность действий, функций управления, эффективность конкретной производственной (и другой) системы, т.е. степень достижения поставленных перед системой целей. При управлении отдельными процессами на оперативном уровне необходимо формулировать цели процессов и показатели их достижения с тем, чтобы управленческие усилия направить на приближение к цели, её достижение. Поэтому выбор цели каждого процесса является важной задачей системы менеджмента. При отсутствии четко выраженной цели невозможно управлять процессом и всей системой в целом. Только при обеспечении управляемости всех процессов можно говорить об управляемости организации, о возможности достижения ею тактических и стратегических целей, о выборе той или другой методологии развития ("20 ключей", "бережливое производство", шесть сигм" и т.д. и т.п.). Управление процессами – это азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно двигаться вперед, о чем к сожалению часто забывают "передовые" организации, сразу стремящиеся к "сияющим" (как нередко потом оказывается – к "зияющим") вершинам менеджмента ("шесть сигм" и т.д.). (Одна из слушательниц от юридической фирмы на занятиях по ISO 9001 c пафосом сказала: "Мы уже прошли 6 сигм и теперь собираемся внедрять TQM ").

Итак: Что нужно для управления: Цель управления (Куда идем?) Показатели достижения цели (Куда пришли?) Ресурсы управления (Чем воздействуем?) Закон управления (Как воздействуем?)

Прежде чем  переходить в обоснованию выбора целей процесса, которые должны быть выходом процесса, рассмотрим бытующие подходы к представлению процессов.

2. Концепции процессной модели

В практике менеджмента устоялось  представление процесса в следующем  виде (см. рис.2).

Рис. 2. Схема процесса

Управляющие процессы – это те процессы, которые порождают  ограничивающие рамки для оперативного управления процессом. Например: требования политики организации, требования Законов  РФ, ГОСТов, стандартизованных методик  и т.п. Эти требования "ограничивают" наши возможности в управлении процессом. В этом смысле они "управляющие".

Поддерживающие процессы - это те процессы, которые порождают воздействие на процесс для достижения им заданных целей.

По существу –  это ресурсы управления. Изменяя их при управлении процессом мы обеспечиваем движение к цели. Например: изменяя квалификацию персонала, организацию работы, вид сырьевого ресурса или производственного ресурса (т.е. оборудование), объём финансирования и т.п. мы и осуществляем менеджерское управления процессом.

В качестве выходов  в системах менеджмента качества (качественного менеджмента) нужно  брать те цели, которые должны быть достигнуты при реализации процесса. Именно для достижения этих целей  и осуществляется сам процесс  и управление процессом. К сожалению, при создании СМК в качестве выходов  стремятся брать все возможные (основные, не основные, второстепенные и вообще не определяющие качество процесса) факторы. Это существенно  усложняет управление процессами (попробуйте достичь десяток целей когда у Вас всего 2...4 управляющих воздействия!) и нередко вызывает справедливое недовольство системой персоналом (чисто психологический аспект отторжения персоналом излишнего документирования своей деятельности).

Рассмотрим особенности  восприятия этой модели.

В настоящее время  на практике как в промышленных предприятиях, так и в других сферах деятельности (образовательных и медицинские учреждениях и т.д.), распространены два на первый взгляд мало различающихся подхода к разработке процессной модели. На самом деле глубинные различия в этих подходах, особенно в начале построения системы менеджмента, приводят к неверной постановке задач управления процессами. Рассмотрим эти подходы более подробно.

1. Технологическая концепция процессной модели

Процесс рассматривают  по аналогии с производственным технологическим  процессом, т.е. на входе: сырьё, энергия, а на выходе – "продукция". Всё  внимание уделяется в основном именно продукции. В производственных процессах  в качестве продукции как правило рассматривают материальную продукцию: изделия (процесс производства), документы (процесс подготовки производства, маркетинга и пр.) и т.п. В процессах образовательных учреждений такой "продукцией" бывает: группы для проведения обучения (процесс набора), учебно-методический раздаточный материал (процесс подготовки учебного процесса), аудитория для проведения занятий (процесс подготовки аудиторного фонда) и т.п. Обычно требования к качеству процессов уходят на второй план или о них вообще забывают, понимая процесс как преобразование сырья в продукт. При этом отдельно появляется (если вообще появляется) понятие управления процессом как деятельность по обеспечению заданного качества, как правило, продукта. Этим обычно занимаются не организаторы-менеджеры, а специалисты по конкретному направлению работ. Ремонтники обеспечивают ремонт отопления, освещения, мебели, корректоры обеспечивают отсутствие ошибок в методических материалах, производственные рабочие обеспечивают план выпуска изделий по количеству и качеству и т.д. При таком управлении обычно остаются неизменными технология, оборудование, сырьё, персонал и пр. А меняются входные материальные сырьевые, информационные и энергетические потоки. Обычно такой подход к описанию процесса не ставит задач по выпуску продукции к заданному сроку, снижению простоев, повышению производительности и многие другие. Просто такие «выходные потоки» процесса отсутствуют при рассматриваемом подходе описания процесса.

Такое понимание  процессов может быть применено  для описания схемы технологии, содержания потоков. Часто на этом и ограничиваются не ставя и не решая задач управления процессом, что является основой системы менеджмента.

Рассматриваемый подход вытекает обычно из традиционного  инженерного образования.

К сожалению, в  такой ситуации редко возникает  вопрос: Что мы строим:

технологический процесс или систему организационного управления им? Оглядываясь на "прописные  истины", можно утверждать, что  не производственный процесс. Очевидно, что система менеджмента качества СМК (система качественного менеджмента) – это организационная система, основная задача которой – организация  управления деятельностью и позиции  обеспечения её качества в некотором  определенном смысле.

2. Менеджерская концепция процессной модели

Процесс в соответствии со стандартом ISO 9001:2000 рассматривается как деятельность по обеспечению требований, предъявляемых к процессу. Т.е. на входе те требования, которые предъявляются к процессу, а на выходе – мера удовлетворения этих требований. Обратим внимание на принципиальную разницу: фактически на входе процесса нет ничего, мы сами «прикладываем» ко входу требования, которые предъявляем «к выходу» процесса.

Т.е. мы говорим: «Нужно выполнить определенные требования ко всему процессу (свойства продукта, производительность, себестоимость, срок поставки и пр.)» и эти  требования рассматриваем как входные. А по существу, это не входные  потоки в производственный процесс, а входная информация для управленца, для менеджера, в соответствии с  которой он должен строить свою управленческую деятельность.

И это  главное в системе менеджмента  – обеспечить выполнение предъявляемых  требований к ПРОЦЕССУ. Таким образом, сам продукт процесса (материальный, информационный и пр.) не является главным, а главное – ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. Требования к деятельности, т.е. к процессу, могут  быть значительно шире, чем к продукту. Требования к продукту являются частным  случаем общих требований к процессу.

Основным  требованием к процессу как к  деятельности являются обычно обеспечение  заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения работы, качества продукта и пр. Здесь управление реализуется  по-другому: квалификацией и расстановкой персонала, распределением ресурсов (не только сырьевых, но и производственных фондов) и пр.

Т.к. система менеджмента – это прежде всего организационная система, то второй поход к пониманию процессов прямо непосредственно соответствует задачам менеджерского управления в любой сфере деятельности в отличие от первого рассмотренного подхода, который, кстати, часто не обеспечивает управление деятельностью (т.е. гарантирование получения заданного результата) как в материальной сфере производства, так и в области услуг, например, в образовательных учреждениях.

Конечно, при понимании задач управления можно «плавно перейти» от первого  понимания процесса ко второму, дополняя и расширяя его. Но это возможно только при наличии опыта, квалификации, наконец, понимания различия между  процессом и управления им. Задача преподавателей и консультантов - сократить  этот период времени «накопления  понимания», поэтому нужно обращать внимание на суть процессного подхода, который складывается у клиентов. Для этого необходимо сразу ориентировать  персонал организаций на второй (менеджерский) подход к пониманию процессов.

Пример. Рассматривается процесс проектирования изделия на промышленном предприятии.

Очевидно, что первый («технологический») подход приведет к тому, что на выходе процесса будут именно проектные материалы (чертежи, пояснительные записки, расчеты  и пр.). (Такую ситуацию приходилось  встречать неоднократно). Кажется  это естественным, т.к. проект является результатом процесса его подготовки. Но как при таком выходе процесса обеспечить подготовку проекта в  срок, если срок – не выходной показатель? Как при оценке процесса учесть производительность разработчиков этого проекта, раз  это не «выходной показатель»  процесса? Наконец, этот проект можно  сделать, но он не устроит того, кто  поставил задачу его разработки по содержанию и по ряду других показателей  качества предмета проектирования (надежность проектируемого изделия, график его  поставки, размеры, вес и пр.).

Отсюда  ясно, выходом процесса должна быть удовлетворенность требований к  процессу проектирования и по срокам, и по затратам, и по качеству этого  проекта (последнее – по результату). Если мы на первом этапе создания СМК напишем, что выходом является «проект, удовлетворяющий заданным требованиям (в том числе по срокам, по качеству, по составу и т.п.)», то конечно, нужно знать и зафиксировать эти требования, то даже такой вариант позволяет «не забывать» о требованиях и организовывать процесс проектирования так (т.е. управлять им как менеджер), чтобы выполнить эти требования. Т.е. фактически будет использоваться второй подход к пониманию процесса.

3. Цели в системе менеджмента качества

Нетрудно  это сделать для всего производства руководствуясь стандартом ISO 9000 (это  удовлетворенность Заказчика) (см. рис. 2). Требования к процессу производства (или к совокупности взаимосвязанных процессов) формирует рынок (Заказчик). Но аналогичный подход должен существовать и для всех внутренних процессов, которые взаимодействуют между собой, например, в виде последовательной цепочки. Следовательно, требование к процессу должен формировать следующий процесс (внутренний для системы или внешний). Именно его "требования" должен "удовлетворить" любой текущий процесс. Другими словами, целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей следующего процесса. Но у организации есть и другие оперативные цели, вытекающие из своих Миссии, Видения, Стратегии развития. Помимо удовлетворения Заказчика нужно стремиться и к своим стратегическим целям.