Отбор персонала

2. Неструктурированное, когда интервьюер может задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, то есть беседа протекает в более свободной форме и затрагивает те направления, которые в большей степени интересуют интервьюера исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое собеседование помогает глубже раскрыть личность претендента, но вместе с тем предъявляет высокие требования к интервьюеру и затрудняет сравнение результатов интервью разных людей.

3. Групповое, когда собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает кандидату интересующие его вопросы и на основании ответов на них формирует свою точку зрения о нем. Затем каждый из интервьюеров дает кандидату оценку в баллах по заданной шкале. После этого оценки сравниваются и анализируются. Такое интервью может проводиться как последовательно, когда претендент поочередно беседует с каждым членом комиссии, так и в виде пресс-конференции, когда он беседует со всей комиссией сразу, а каждый из членов комиссии может задавать любые вопросы в любой последовательности. В последнем случае претендент избавляется от необходимости отвечать на одни и те же вопросы, задаваемые разными интервьюерами. Это экономит время и другие ресурсы, но отрицательно сказывается на эмоциях кандидата.

4. Стрессовое, когда определяется реакция кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интервью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью откровенно бестактных вопросов либо путем погружения его в стрессовую ситуацию. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и стремится заставить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоинством такого интервью является возможность определить людей, неспособных уверенно действовать в критических ситуациях, справляться со стрессами. Однако интервьюер должен проявлять завидную выдержку и уметь снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье испытуемого.

Все множество вопросов интервью можно разделить на три  группы:

• вопросы о личности испытуемого, касающиеся его биографии и причин, побудивших его совершить те или иные поступки в прошлом (почему был выбран данный вуз, что заставило сменить работу и т.д.);
• вопросы о работе, касающиеся знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности; обычно эти вопросы тесно связаны с техническими аспектами работы (насколько свободно владеете компьютером, сможете ли организовать прием зарубежной делегации);
• вопросы о запросах (или о желаниях), которые касаются того, что претендент хочет получить от работы в организации (зарплата, положение в обществе, профессиональный рост), и того, на какие издержки ради этого он готов пойти (выполнение монотонной работы, частые разъезды, внеурочная работа).

Интервью любого типа призвано решить четыре главные задачи:

• собрать подробную информацию о кандидате с целью определения его соответствия будущей работе;
• предоставить кандидату наиболее полную и открытую информацию о должности и организации;
• решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
• сформировать (укрепить) в сознании кандидата позитивный образ организации и убедить его в правильности сделанного выбора.

В процессе проведения любого интервью можно выделить следующие пять этапов (рис. 3.2): планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ.

 

Рисунок 3.2. Этапы проведения интервью

 

При планировании интервью необходимо обратить внимание на три  основных аспекта:

• проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, с целью получения представления об идеальном кандидате;
• изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;
• определить место, где будет проходить интервью (минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех).

Цель установления контакта - сделать так, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно (речь не идет о стрессовом интервью). Поэтому имеет смысл начинать беседу с темы, не имеющей отношение к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.). Это может снять напряжение у кандидата, что позволит ему в дальнейшем более полно и откровенно ответить на вопросы интервьюера. Следует учитывать, что на собеседовании проявляется профессиональная пригодность не только претендента, но и самого интервьюера.

При проведении самого диалога  имеет смысл придерживаться следующих рекомендаций:

• избегать вопросов, на которые можно дать однозначный ответ "Да" или "Нет";
• не подавать невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах;
• избегать вопросов, содержащих ответы;
• не относиться к кандидату предвзято, то есть не превращать интервью в допрос;
• не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации;
• периодически обращаться к кандидату с просьбой пояснить тот или иной ответ, это помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

В конце интервью можно  предоставить кандидату возможность  задать интервьюеру интересующие его  вопросы. Вне зависимости от мнения интервьюера, не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с  составлением соответствующей справки  лучше произвести сразу после  ухода кандидата, в противном  случае острота восприятия исчезнет, и интервьюер может упустить важные детали. При проведении анализа целесообразно использовать собственные пометки и записи.

Результативность интервью можно определить как отношение  его результатов к затраченному времени. В качестве результатов интервью можно назвать:

• рекомендацию о предоставлении кандидату рассматриваемой должности;
• рекомендацию о возможном использовании кандидата на других должностях в настоящем или будущем;
• заключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшей работы с данным кандидатом;
• установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером;
• выход на новые полезные контакты через данного кандидата.

Результативность интервью во многом зависит от человека, его  проводящего, и здесь необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Интервьюер склонен давать кандидатам более высокие оценки, если он осведомлен об острой необходимости организации в сотруднике.

2. Если после нескольких "слабых" приходит "средний" по уровню кандидат, то интервьюер склонен давать ему более высокую оценку, чем если бы претендент шел после "сильных" кандидатов.

3. Как показывают исследования, в 85% случаев интервьюер составляет свое мнение о кандидате еще до начала интервью - на основе анкет и внешнего вида. Эта ситуация усугубляется тем, что мнение интервьюера скорее изменится от позитивного к негативному, чем наоборот. Очень часто интервью направлено на поиск отрицательной информации о кандидате, причем именно на неблагоприятной информации делается акцент при оценке.

Некоторые рекомендации интервьюеру и возможные вопросы  при проведении собеседования по найму представлены в приложениях 4 и 5 соответственно.

Следует учитывать, что  представленная выше классификация  интервью в настоящее время является условной. Реальные собеседования, проводимые в компаниях, ориентированных на отбор персонала, включают в себя элементы всех четырех типов. Более того, прослеживается две тенденции:

• увеличение в интервью стрессовой составляющей;
• включение в интервью различных задач, способных предсказать будущую успешность кандидата.

Увеличение стрессовой составляющей определяется сопряженностью современной трудовой жизни с множеством стрессовых ситуаций. Поэтому работодателям важно знать, насколько человек способен сохранять свою способность принимать решения в таких условиях. Включение в интервью различных задач исходит из того, что интервьюеру порой сложно избавиться от первого впечатления, производимого кандидатом. Обращение к различным задачам, чаще всего логического типа, может оказать в этом существенную помощь. Некоторые задачи, включаемые в интервью, позволяют сочетать стрессовую и логическую составляющие.

Рассмотрим примеры таких задач.

1. Кандидату предлагается выбрать место за столом для заседаний (см. рис. 3.3). Считается, что люди амбициозные, с ярко выраженным стремлением к лидерству займут место во главе стола. Именно их следует брать на руководящие позиции. Если человек занимает место с боку стола, то он не стремится к доминированию и соглашается получать указания от других. Поэтому такого человека можно брать только на должности исполнителя и не имеет смысла вкладывать средства в его продвижение по служебной лестнице, хотя специалистом он может быть вполне неплохим.

Если человек занимает место за торцом стола, находящимся  ближе к двери, то считается, что  он не намерен долго оставаться в  компании. Таких людей лучше вообще не брать на работу.

 

Рисунок. 3.3. Задача "размещение за столом"

 

2. Интервьюер предлагает кандидату сыграть в "русскую рулетку". Он показывает ему револьвер и два патрона, вставляет патроны в два соседних гнезда (см. рис. 3.4) и прокручивает барабан. Револьвер подносится к виску кандидата, и нажимается курок. Кандидат остается жив! Прежде чем еще раз нажать на курок, интервьюер спрашивает кандидата: "Что для вас лучше: если я еще раз поверну барабан или сразу нажму на курок?"

Рисунок 3.4. Вид барабана в задаче "Русская рулетка"

 

Разумеется, кандидат понимает, что убивать его никто не собирается и это всего лишь розыгрыш. Вместе с тем предложенный интервьюером вопрос - задача, имеющая правильное решение, и дальнейшая карьера кандидата зависит от нахождения этого решения.

Задача о "русской  рулетке" и подобные ей основаны на убеждении, что люди, умеющие решать логические задачи в стрессовых ситуациях, будут лучшими работниками, чем те которые не умеют этого.

Решение задачи. Если крутить  барабан, то шансы выжить будут 4/6 или 2/3. Если интервьюер сразу нажимает на курок, то:

1) при первом нажатии курка, сохранившем кандидату жизнь, могли выпасть гнезда 1, 4, 5, 6;

2) значит, при повторном нажатии курка, при условии, что барабан вращается по часовой стрелке, могут выпасть гнезда 6, 4, 5, 3. Из них три - пустых, одно - с патроном. Значит, шанс выжить 3/4, что больше, чем 2/3. Следовательно, для кандидата лучше, если интервьюер еще раз просто нажмет курок.

Поскольку результаты интервью достаточно важны не только для организации, но и, в первую очередь, для человека, который хочет получить работу, имеет смысл знать основные причины, по которым обычно кандидат не получает должность, на которую он претендует.

 

4. Прием на работу как заключительная  стадия привлечения персонала. Принятие решения о приеме, его субъекты и правовые аспекты. Трудовое соглашение (контракт) и его содержание.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая проф.пригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по1 максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму).

В ряде случаев целесообразно  проводить двухэтапный отбор: вначале  проводят собеседование (первый этап) которое, как правило, не требует больших затрат времен, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких дней или недель выполняют профессиональные обязанности и ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека.

1.3. Процедура  приема на работу

1. Работник  пишет заявление о приеме на  работу, которое составляется в  произвольной форме. (Законодательство  не требует обязательного написания  этого заявления.)

2. Работник  знакомится под роспись с локальными нормативными актами (ЛНА), принятыми в организации: Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о защите персональных данных, Положением о составе данных, составляющих коммерческую тайну, Положением об оплате труда и премировании, другими ЛНА, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника. Кроме этого он знакомится под роспись с должностной инструкцией и Положением о структурном подразделении, с ним проводится вводный инструктаж по охране труда (технике безопасности).

3. Не позднее трех дней, как работник допущен к работе, заключается трудовой договор.

4. На основании  заключенного трудового договора  издается приказ, с которым работник  знакомится под роспись (не  позднее трех дней со дня,  когда работник непосредственно  приступил к работе).

5. Один экземпляр  трудового договора остается  у работника, другой - в организации.  На экземпляре, который остается  в организации, работник должен  написать фразу «Экземпляр трудового  договора получил», поставить дату  и расписаться.