Мотивация трудовой деятельности

Социальные трансферты также  призваны повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

Психологическое стимулирование труда и влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала

Нормальная атмосфера  взаимоотношений дает возможность  каждому работнику чувствовать себя частью коллектива,  обеспечивает его интерес к совместной работе,  побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных,  так и коллег,  организации в целом.  Состояние межличностных и групповых связей в коллективе,  отражающее деловой настрой,  трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации называют морально-психологическим климатом коллектива.

По содержанию действия по моральному стимулированию персонала могут быть классифицированы на несколько групп:

1. Награды

2. Информирование

3. Взаимоотношения индивидуумов  и групп

Наградная система выполняет  важные функции:

• функция интеграции членов общества (организации), т.к. факт получения награды служит признанием легальности власти и способствует повышению ее легитимности;

• функция дифференциации членов общества (организации)  на определенные социальные группы,  т.к.  присвоение награды влечет за собой,  как правило,  одновременно представление награжденному лицу ряда преимуществ, которых нет у других индивидов;

• механизм воспитания и  создания элит – военных,  интеллектуальных,  научных,  основанный на том,  что лицо,  получившее награду,  а также его близкие (члены семьи) будут благодарны наградившему субъекту власти, и останутся ему верными и преданными.  Но прагматическая заданность наградной системы нивелирует смысл и содержание данного вида стимулирования.

Информирование – совокупность мер по распространению информации (преимущественно положительной) среди лиц, прямо или косвенно заинтересованных в ее получении и использовании.  Выделяют активные и пассивные пути распространения информации.

Активное информирование ориентировано на упоминание заслуг работника (коллектива)  в личной беседе с вышестоящим руководителем,  в докладах,  на собраниях коллектива, совещаниях, конференциях и т.п.

Пассивное информирование широких  масс общественности предполагает размещение фотоизображений и текстов (на доске почета, печатных изданиях и т.п.)

Взаимоотношения персонала - это объективно существующие взаимосвязи  и взаимоотношения между индивидуумами (работниками)  и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью.

Благоприятный моральный  климат - это суммарный эффект от многих факторов,  влияющих на персонал организации и в конечном итоге определяющих стремление работников к полезной деятельности,  творческой инициативе,  сотрудничеству и сплоченности в решение производственных задач. Удовлетворенность морально- психологическим климатом в группе,  коллективе формируется благодаря освобождению от неукоснительного соблюдения формальных требований администрации;  возможности определять режим своей деятельности;  обсуждению всем коллективом общих вопросов;  дружеской атмосфере;  участию персонала в корпоративных мероприятиях.

Похвала и порицание играют важную роль в формировании мотива и функционировании мотивации,  порождаемой моральными стимулами.  Основными факторами,  обеспечивающими высокую эффективность мер морального поощрения персонала, являются:

• частота повторения,

• форма оценки,

• интенсивность,

• публичность высказываний,

• характер высказываний.

Организационное стимулирование регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации,  предполагает наличие творческих элементов в работе,  возможность участия в управлении,  возможность продвижения по службе, творческие командировки.

Вовлечение в управление предполагает совместную деятельность персонала,  осуществляемую на различных уровнях управления – участках,  цехах,  организации в целом. В зарубежной практике на нижнем уровне создаются целевые группы по решению проблем,  возникающих на рабочих местах;  самоуправляющиеся бригады,  несущие ответственность за бесперебойную работу и сохранность оборудования,  количество и качество продукции, организацию труда. Участие в управлении на уровне организации в целом выражается в функционировании специальных органов – производственных советов и т.п.

Глава III. Современное  отношение к системам мотивации персонала

Сейчас руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше,  а времени все меньше.  В результате возрастают давление и стресс.  Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов.  Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды,  то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте,  способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

Мотивация имеет прямое отношение  к результатам работы.  И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера,  чем когда-либо ранее.  Времена,  когда руководители просто говорили своим подчиненным,  что им делать,  уже давно прошли.  Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям,  чем раньше.  Они хотят знать,  что происходит в организации,  участвовать в ее жизни,  хотят,  чтобы с ними советовались. Кроме того,  чтобы получать удовольствие от работы и,  конечно же, удовлетворение,  им нужно чувствовать,  что все,  что они делают,  имеет реальную ценность.  Когда люди довольны работой,  они делают ее хорошо.  Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов,  сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем,  задерживаются на перерывах.  При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности.  Кроме того,  из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы,  замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.  В целом,  рассматривая эти симптомы,  можно сделать вывод,  что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией.  Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные,  которые хотят и могут делать то,  что от них требуется,  и таким образом,  чтобы задачи выполнялись,  а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для  мотивации - значит «делать так, чтобы  люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу»,  чтобы факторов,  вызывающих негативные чувства,  было меньше,  а факторов,  рождающих позитивные,  - больше.  Очевидно,  что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха.  Это один из факторов,  без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной.  Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности.  Это включает в себя такие аспекты,  как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы,  ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Мотивация применима как  к отдельным сотрудникам,  так  и к команде в целом. Одно не может заменить другое,  и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников.  Он эффективен при условии,  если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается.  Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц,  а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия - также довольно распространенный способ мотивации,  но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании.  Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности,  и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.  К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок,  которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии.  Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно,  чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника.  Мотивировать могут как продолжительность отпуска,  так и его даты.  Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании.  Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать

Оборудование. Ноутбук,  пейджер,  мобильный телефон и т.д.,  которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность.  Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом.  Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы,  но какой бы ни была ответственность,  она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и,  соответственно,  влечет за собой рост продуктивности и эффективности,  стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и  рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует.  Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение - например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет,  что победитель уже давным-давно выбран,  и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации,  а только вспомогательные меры.  Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника.  Цель - найти баланс,  когда общий эффект позитивен настолько,  чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Для грамотного получения  максимального эффекта при минимуме затрат и успешного распоряжения человеческими ресурсами предприятию и руководителю необходимо проявить личную инициативу:  не оставлять без внимания классических техник руководства,  основанных на мировом опыте,   обогатить их творчески профессиональными методами управления людьми.

Продвигаясь к цели путем  создания творческой рабочей среды,  пробуждая в них скрытые личностные резервы,  делая шаг навстречу индивидуальным способностям и талантам людей,  воспитывая готовность принять на себя ответственность за происходящие события и достигнутый результат, поощряя желание экспериментировать, лидер становится для сотрудников наилучшим примером и образцом для подражания. И образец подражания должен быть стабилен, непоколебим,  держать свой авторитет среди сотрудников на уровне, так как он и есть главное отражение бренда компании для новых сотрудников