Мотивация трудовой деятельности

Человек как личность находится  в постоянном развитии, и при этом расширяются его потенциальные возможности.  Поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена,  и процесс мотивации поведения человека через потребности не имеет границ.

Маслоу выявил следующие принципы мотивации человека:

• иерархичность мотивов;

• чем выше уровень мотива, тем менее важными становятся чисто материальные потребности;

•  пока неудовлетворенны потребности низшего уровня,  высшие потребности остаются неактуальными;

• с ростом потребностей повышается активность человека в их удовлетворении.

Таким образом, возможность  реализации высших потребностей является большим стимулом активности работника, чем удовлетворение его низших потребностей.

Глава II. Практическое применение

Приемы мотивации персонала. Стимулирование трудовой деятельности. В ходе трудовой деятельности происходит взаимодействие и взаимовлияние работника и организации.  Влияние организации на работника состоит в формировании определенных условий жизнедеятельности экономических субъектов,  регулирующих количественные и качественные параметры трудовой деятельности,  и направленных на обеспечение роста трудовой активности и заинтересованности работника в эффективном труде, придание действиям работника четкой ориентации на достижение заданных целей.

Влияние работника на организацию  осуществляется через количественные и качественные характеристики услуг труда,  которые он,  как собственник труда,  продает работодателю в период найма. Это влияние обеспечено тем,  насколько каждый человек,  став работником организации, готов содействовать реализации целей этой организации и какой вклад способен внести в результаты общего дела.

Стимулирование - это способ управления трудовым поведением работника,  состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности,  используя мотивы,  движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Стимулирование труда  как способ управления трудовым поведением работника в общем случае может быть признано тактикой решения проблем побуждения персонала организаций к высокопроизводительному труду,  в то время как стратегия основана на мотивировании труда. В отличие от мотивирования,  механизма,  предполагающего изменение структуры ценностей и,  соответственно,  иерархии мотивов в соответствии с заданными параметрами,  стимулирование подразумевает ориентацию на фактическую структуру ценностных ориентаций работника, на более полную реализацию имеющегося у него трудового потенциала.

Стимулирование труда  предполагает создание такого механизма,  при котором активная трудовая деятельность,  дающая определенные,  заранее заданные результаты,  становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников.

Установить взаимосвязь  мотивов и стимулов в управлении персоналом организации возможно следующим образом:

• Получение материальных благ (заработная плата,  материальная помощь, кредитование,  оказание помощи в предоставлении жилья,  оплата проезда в общественном транспорте)

• Социальные гарантии,  безопасность (больничное страхование,  пенсионное обеспечение при утрате трудоспособности, стабильность трудоустройства и занятости, гибкие компенсационные схемы)

• Жизненное самоопределение,  призвание (предоставление работы по призванию, по интересам; профессиональная ориентация, развитие карьеры,  повышение творческого характера работы)

• Социальное взаимодействие (собрания,  возможность неформального общения с коллегами, руководством; культмассовые мероприятия)

• Признание заслуг и  развитие (возможности служебного роста,  расширение сферы компетенции, награда за успехи в труде, за верность предприятию)

• Статус и самоутверждение (персональные блага, участие в решении важных проблем, в работе закрытых совещаний, членство в престижных клубах)

Мотивация трудовой деятельности выступает как высшая форма стимулирования труда,  которая включает признак индивидуальности,  стремление в процессе стимулирования максимально удовлетворить потребности личности

Система материальной мотивации и ее эффективность

Мотивация трудовой деятельности персонала организации представляет собой единство двух процессов - с одной стороны, внутриличностный процесс самостоятельного формирования мотива как основания для трудового поведения каждого работника,  а с другой стороны,  побуждение себя и других к эффективной трудовой деятельности.

Узловым пунктом,  объединяющим оба аспекта мотивации – внутриличностный и организационный – выступает вознаграждение труда.

Стимулами труда могут  стать любые блага,  удовлетворяющие значимые потребности человека,  если их получение предполагает трудовую деятельность. А благо становится стимулом труда тогда, когда формирует мотив труда.

Оплата труда - это вознаграждение,  исчисленное,  как правило,  в денежном выражении,  которое по трудовому соглашению собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.

К финансовым стимулирующим  методам относятся:

• Заработная плата;

• Бонусы;

• Участие в акционерном  капитале;

• Участие в прибылях;

• Планирование дополнительных выплат;

• Оплата транспортных расходов (или обслуживание собственным

транспортом);

• Организация питания;

• Стипендиальные программы;

• Программы обучения;

• Программы медицинского обслуживания;

• Консультативные службы для нужд работников;

• Программы жилищного  строительства;

• Программы финансовой помощи в воспитании и обучении детей;

• Программы страхования  жизни и здоровья;

• Предоставление кредитов;

• Поддержка при временной  нетрудоспособности и потере трудоспособности.

Механизм стимулирования труда – это такой способ активизации трудовой отдачи и формирования устойчивой мотивации к труду,  при котором активная трудовая деятельность,  дающая определенные,  заранее заданные результаты,  становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников.

Укрупнено финансовые стимулы  можно разделить на три группы:

• оплата труда:  разработка принципов и системы начисления основной заработной платы;  расширение совершенствование показателей премирования,  учет квалификационных различий, сложности, интенсивности труда и степень влияния на результаты всей хозяйственной деятельности организации;
• социальный пакет: широта компенсационной политики и разнообразие социальной поддержки;
• участие в прибыли и акционерном капитале компании Заработная плата

Основные принципы обеспечения  стимулирующей функции заработной платы:

1. Повышение заработной  платы должно быть систематическим и на 15- 45% оклада работника. Эффект от этого длится от 6 мес. до 1 года, после чего падает. Замечено,  если материальное вознаграждение остается на одном и том же уровне,  оно снижает со временем свой мотивационный потенциал;  чтобы этот стимул сохранял свою эффективность,  необходим рост величины вознаграждения.  Общая рекомендация состоит в том,  что повышать заработную плату с тем, чтобы это имело мотивирующий эффект необходимо на 15-45% оклада работника. Эффект от этого длится от 6 мес.  до 1  года,  после чего падает.  Падение мотивации происходит практически всегда, даже если повысить зарплату в 2 раза.

2. Повышение зарплаты  будет более существенным для  роста мотивации в том случае, когда выполняемая работа может измеряться количественно.

3. Связь "результат-вознаграждение" должна быть понятной и короткой во времени. Заработная плата и премия не станет мотивирующим фактором,  если достижение результата в работе будет отмечено материальным вознаграждением длительное время спустя.

4. Оптимальная частота  выдачи зарплаты – 2 раза в месяц. Имеет значение,  как часто человек получает вознаграждение — через короткие или длинные промежутки времени;  во втором случае мотивационный потенциал вознаграждения снижается.  Очевидно,  неслучайно в царской России рабочим заработная плата выдавалась еженедельно.

5. Обеспечение сравнения  параметров зарплаты в пользу предприятия.

Сравнение того, сколько  платят в других компаниях этой отрасли за такую же работу;  сравнение своих усилий и времени затраченного на работу,  с величиной вознаграждения. Мотивирующий эффект заработной платы будет снижаться при большом разрыве в уровне оплаты труда топ менеджеров и работников среднего звена, который, как известно из практики российский предприятий, может составлять от 15 до 35 раз.

6. Оплата труда сама  по себе еще не решает проблемы мотивации труда и производительности, в то время как неправильно (неграмотно) построенная система оплаты труда даже не даст возможности приступить к решению этой проблемы.  Понимание того,  что люди приходят на работу из-за зарплаты,  а работают из-за чего-то другого,  позволяет верно расставить приоритеты в работе руководителя и его организации.

7. Индивидуализация заработной  платы. Современные системы оплаты труда отличаются большой гибкостью формирования заработной платы,  которая предполагает зависимость заработка, во-первых, от индивидуальных качеств и заслуг работников (индивидуализация заработной платы), а, во-вторых, от коллективных результатов деятельности.

Премии

Премия - это то вознаграждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда.

Премирование - это экономический метод стимулирования заинтересованности работников в решении различных хозяйственных задач.  Впервые было введено в 1918  году для работников тульских заводов в целях поощрения за увеличение производства боеприпасов для борьбы с иностранной интервенцией и силами контрреволюции. На всех последующих этапах социалистического строительства использовалось для поощрения за решение насущных задач народного хозяйства.

Премиальная система - это  совокупность элементов стимулирования труда,  находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий.

В число основных элементов  премиальной системы в России традиционно входят:

• стимулируемые задачи производства,

• показатели и условия  премирования,

• размеры премий,

• источники выплат премий,

• круг поощряемых работников,

• период премирования,

• порядок начисления премий,

• распределение премий между коллективами и отдельными работниками,

• максимальные размеры  премий,

• порядок выплаты премий отдельному работнику.

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников,  а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда,  важно уметь оценить ее экономическую эффективность для предприятия.  Очевидно,  что экономически эффективной следует считать такую систему премирования,  которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает тому кругу работников,  на которых она распространяется,  достижение эффекта,  по своей величине большего,  чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части (последнее допускается как исключение в тех случаях, когда без этого невозможно поддержание конкурентоспособности продукции или сохранение потребительского рынка).

Социальные трансферты

До сих пор многие руководители говорят о том,  что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.

Во-первых, очевидно, что  удовлетворенность заработной платы  зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата,  через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того,  чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач.  Выплачивая социальные льготы,  компания дает своим сотрудникам понять,  что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.  Во-вторых,  это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.