Мотивация. Мотивационные процессы при управлении качеством. Премии по качеству

12. Мотивация.  Мотивационные процессы при управлении  качеством. Премии по качеству

Содержаиние

Введение

1. Общий обзор мотивационных процессов при управлении

   качеством

1. Премии по качеству

Заключение

Список использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Понятие «мотив» часто используют для  обозначения таких психологических явлений, как стремление, желание, замысел, боязнь и др., которые отражаются в человеке в виде готовности к деятельности, ведущей к определенной цели. Деятельность человека направляется множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых называется мотивацией. Мотивация тесно связана с самыми различными потребностями человека, она проявляется при возникновении необходимости, недостатка в чем-либо.

     Мотивация – это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния  личности, которое определяет, насколько  активно и с какой направленностью  человек действует в определенной ситуации.

     Мотив (или побуждение) – это понятие, которое используется для объяснения индивидуальных различий в деятельности, осуществляемой в идентичных, тождественных  условиях. Мотив – это повод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему-либо.

     Мотивация родственна понятию «отношение», которое  также активизирует и направляет поведение человека. Мотивация состоит  из двух частей – деятельности и  направленности. Разница между мотивацией и отношением заключается в том, что мотивация связана с определенной ситуацией, а отношение имеет  более устойчивый характер и оказывает  длительное воздействие. 
 
 
 

4.3. Мотивация

4.3.1. Общий обзор мотивационных  процессов при  управлении

качеством

Процессы мотивации  могут иметь различную направленность – достичь или избежать поставленной цели, осуществить деятельность или  воздержаться от нее, что сопровождается переживаниями, положительными или  отрицательными эмоциями (радость, удовлетворение, облегчение, страх, страдание). Мотивации  сопутствует определенное психофизическое  напряжение, т. е. состояние возбуждения, прилив или упадок сил.

Цель и мотив  не совпадают. Например, у человека может появиться цель – сменить  место жительства, а мотивы могут  быть различными: улучшить свое положение; сменить круг общения, приблизить место  работы к месту жительства; жить рядом с родными и т.д. Часть  мотивов может не осознаваться человеком.

Принципиально различают две формы мотивации  – внешнюю и внутреннюю (рис. 4.2, 4.3).

Внешняя мотивация  – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип  надежды; как средство давления при  ожидании недостатков – принцип  страха.

Внешняя мотивация  непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

  

Рис. 4.2. Внешняя мотивация

Внутренняя мотивация  – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и  целесообразные. При этом создается  конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом  соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации  начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды  на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх  несоответствия продукции будущим  стандартам качества и потери рынка  создавали ее основу.

Другие предприятия  решаются на внедрение философии  качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных  изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая  позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным  за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей  установки.

Значение внешней  мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее  и большее значение. Она важна  из-за ее долговременного влияния  на результаты труда и отношение  к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние  человека.

Рис. 4.3. Формирование осознанного поведения  в области качества на основе факторов внутренней и внешней мотивации

Внешняя мотивация  должна выполнять на начальном этапе  роль опоры для создания системы  эффективного труда. Ее можно также  рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотивация и  эффективные изменения в поведении  сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.

Внедрение системы  качества на предприятии часто бывает ориентировано исключительно на получение сертификата, которое  является для них стимулом. После  решения этой задачи снижается интерес  и стремление к поддержанию системы качества на предприятии. Аналогичная ситуация возникает при сокращении ожидаемого преимущества, например, кратковременного возрастания затрат или уменьшения числа заказов. Происходит ослабление усилий, и поведение, ориентированное на улучшение качества продукции или услуг, изменяется.

Это вполне справедливо  и для сотрудников. Если преимущества, например премии, служебные автомобили и заграничные командировки, исчезают или к ним просто привыкают, то активность деятельности снижается, а  необходимое поведение будет  все хуже и хуже.

Внешняя мотивация  может, таким образом, действовать  только кратковременно и периодически как побуждающее или вспомогательное  средство. Реальную пользу для системы  качества может принести только создание внутренней мотивации на предприятии. Создание внутренней мотивации в  значительной мере связано с процессами осознания и сопереживания. При  этом большое значение придается  деятельности руководителей всех уровней  иерархии и аудиторов. Сложная задача – создать внутреннюю мотивацию и сохранять ее. Необходимо сформировать убежденность в том, что она целесообразна и значима для предприятия и сотрудников, выработать у последних чувство ответственности и стремление к активному участию в ее реализации.

Существенными моментами в решении такой  задачи являются:

информация и  содействие; 
коммуникация; 
активное вовлечение всех сотрудников;

 
пример и руководство.

Процесс выработки  осознанных мышления и поведения в области качества представлен на рис. 4.3.

Можно привести некоторые общие принципы создания и поддержания внутренней мотивации:

постоянная мотивация  порождается работой, которая должна быть привлекательной, иметь творческий характер, требовать от исполнителя  ответственности;

должны быть четко определены, постановка и оценка целей, а так же результаты работы;

мотивацию подкрепляют  признание и благодарность за достигнутые результаты;

хорошими факторами  мотивации служат продвижение по службе, планы на будущее и профессиональный рост;

существенным  мотиватором является использование в производстве личных разработок персонала.

Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали основоположники науки управления: Ф. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А. Файоль и Г. Эмерсон – о справедливом вознаграждении, а Г. Форд ввел 8-часовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы. Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человеческих отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей.

В управлении качеством мотивация персонала – это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции. В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Мотивация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного стиля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, условиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, повышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой организации, во многом определяющим ее конкурентоспособность.

Деятельность  людей основывается на выдвигаемых  ими исходных положениях, которые  в отношении других людей реализуются  в вопросах: можно ли им доверять? любят ли они работать? могут ли они работать творчески? почему они  действуют так, а не иначе? как  нужно с ними обращаться? и пр. Эти вопросы в своей совокупности и составляют философию кадрового  менеджмента,

Одним из факторов, формирующих кадровую философию  менеджера, является верхний уровень  менеджмента в организации, пронизывающий  все уровни и отделы организации. Эффективный менеджмент учит работать умнее, а не быстрее.

Американский  профессор Мишель Ле Беф открыл фундаментальный принцип менеджмента, который прост и очевиден: «Делается то, что вознаграждается». Но традиция вознаграждать исключительно за достижение сиюминутных целей (квартальный, годовой, пятилетний план) или получение прибыли не стимулирует к достойному финансированию социального и профессионального развития сотрудников. Откуда тогда может возникнуть ответный интерес к процветанию предприятия?

Уровень управленческой культуры менеджеров высшего эшелона  характеризуется:

-  стратегическим мышлением; 
-  степенью ответственности перед обществом; 
-  способностью организовать взаимодействие; 
- риском с умом; 
-  применением системы вознаграждения по результату; 
-  стремлением к обновлению, развитию личности; 
-  эффективным применением социокультурных технологий.

Эффективный менеджмент точно определяет, что нужно поощрять, чтобы использовать человеческий ресурс наилучшим образом. Цель рентабельно  работающей организации — совершить  маленькое чудо: помочь обычным людям  превзойти себя, выполнить необыкновенное.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;  
качество выполнения задания;  
время получения задания; 
ожидаемое время выполнения задачи;  
средства, имеющиеся для выполнения задачи;  
коллектив, в котором работает подчиненный;  
инструкции, полученные подчиненным;  
убеждение подчиненного в посилъности задачи;  
убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;  
размер вознаграждения за проведенную работу;  
уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы  зависят от руководителя и одновременно в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность  его труда. Д. Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.

«Теория Y» соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Задача современного менеджмента – создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная «Теория X», или, как её называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда.