Контрольная работа по "Управленческим решениям"

ЛАБОРАТОРНАЯ  ДИАГНОСТИКА: Многопрофильная лаборатория  с федеральным контролем качества, более 1000 наименований исследований:

- Обще-клинические  исследования;

- Биохимические  исследования;

- Бактериологические  исследования с определением  чувствительности выявленной микрофлоры;

- Молекулярная  диагностика - ПЦР; 

- ДНК - онкомаркеры;

- Иммунологические  исследования;

- Цитологические  исследования;

- Исследования  гормонального профиля. 

Прием ведут  специалисты: дерматолог, венеролог, гинеколог, андролог, эндокринолог, проктолог.

4. Организационная структура предприятия (схематическое  изображение)

Организационная структура медицинского центра «Панацея» представлена на рисунке 1.1.

Организационная структура представлена на примере одного филиала, расположенного в Металлургическом районе, по адресу: Ул. Шоссе Металлургов, 20

 

 

 

Генеральный директор

Главный врач

Главный врач

Главный врач

Главный врач

Главный врач

бухгалтерия

администратор

эндокринолог

андролог

гинеколог

венеролог

проктолог

дерматолог

диагносты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 –  Организационная структура управления медицинского центра «Панацея»

 

5. Имеющиеся ресурсы

 

В организации  имеются все ресурсы, необходимые  для успешной деятельности, 5 площадок в личном пользовании, в хорошем  состоянии, не нуждающиеся в ремонте. Так же медицинский центр обеспечен  необходимым оборудованием.

6. Выделить  проблемные области

 

Медицинский центр «Панацея»  имеет проблемные зоны:

- недостаточная прибыль;

- персонал – не достаточное количество высококвалифицированных работников: (10 не имеют квалификационную категорию, 16 имеют первую квалификационную категорию, 20 имеют вторую квалификационную категорию, 34 имеют высшую квалификационную категорию), минимальное количество широкопрофильных сотрудников (медицинских сестер, в случае необходимости, которые, могли бы, замещать друг друга), разногласия на фоне размера и  распределения премиальных выплат (что ведет к ухудшению рабочей атмосферы);

- оборудование  (быстрый темп развития новых технологий).

  2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Формирование рабочей цели

 

Сформируем 3 рабочие цели в рамках одной проблемной области (персонал):

- высококвалифицированный  персонал

- широкопрофильный персонал;

- мотивированный персонал.

2.2 Определение границ рабочей цели

 

Границы для  цели «высококвалифицированный персонал»:

Минимальное – повысить квалификацию 5 сотрудникам;

Максимальное – повысить квалификацию 20 сотрудникам.

Границы для  цели «широкопрофильный персонал»:

Минимальное – Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями

Минимальное – увеличить на 5 работников с многопрофильными знаниями

Границы для  цели «мотивированный персонал»:

Минимальное – не допустить снижение мотивации, оставить ее на прежнем уровне;

Максимальное – увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.

2.3 Выбор пограничной  цели

 

Выберем из пограничных целей одну границу:

Повысить  квалификацию  10 сотрудникам

Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями

      Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.

2.4 Характеристика пограничной цели по видам и способам формирования

 

1. Повысить квалификацию 10 сотрудникам – для этого необходимо вложение денежных средств на обучение (решение о финансовых затратах решает высшее руководство), стаж работы на занимаемой должности не менее 5 лет для каждой квалификационной категории (отслеживает управленец низшего звена). Так что к формированию этой цели можно отнести оба способа « сверху - вниз» и « снизу – вверх».
2. Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями - необходимы финансовые затраты, для получения дополнительной специализации сотрудников (решение принимает высшее руководство), многопрофильные работники дадут возможность не нанимать дополнительный персонал, тем самым не расширяя штат (решение принимает высшее руководство). Таким образом, к формированию этой цели можно отнести 1 способ «сверху - вниз»
3. Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач – необходимы финансовые затраты (решение принимает высшее руководство) стимулирующие выплаты простимулируют работников к улучшению качества обслуживания, тем самым увеличивая доход организации. Таким образом, к формированию этой цели можно отнести 1 способ «сверху - вниз».

2.5 Многокритериальная оценка пограничных целей

 

Для проведения многокритериальной оценки будем использовать метод совместного учета критерия с оценкой их значимости (таблица 1).

Для оценки будет  использоваться 5-и бальная шкала:

1. не соответствует
2. не достаточно удовлетворяет
3. удовлетворяет
4. вполне удовлетворяет
5. соответствует

Для проведения оценки возьмем критерии:

1 критерий  – повышения прибыли,

2 критерий – улучшение качества обслуживания,

3 критерий – конкурентоспособность.

 

Таблица 1 – Метод совместного учета критерия с оценкой их значимости.

	Повысить квалификацию 10 сотрудникам	Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями	увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач	Значимость
1 критерий	4	3	5	0,3
2 критерий	5	2	5	0,2
3 критерий	5	1	5	0,5
	4,5	2,0	5,0	1

2.6 Ранжирование цели

 

При проведение многокритериальной оценки распределились цели по важности:

1. Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач,
2. Повысить квалификацию 10 сотрудникам,
3. Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями.

3  ПРОВЕСТИ ИДЕНТИФИКАЦИЮ И ДИАГНОСТИКУ ПРОБЛЕМЫ

3.1 Определение проблемы наиболее  значимой цели 

 

Цель – Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач по сравнению с предыдущим годом; проблема – низкая мотивация персонала.

 

3.2 Определение, какие еще могут возникнуть проблемы, в процессе достижения цели

 

В процессе достижения цели :

- необходимо внедрения  новой системы контроля качества,

- необходимы дополнительные финансовые затраты,

- отсутствие квалифицированного  работника для разработки и  внедрения контроля качества.

3.3 Определение уровня рассогласования проблемы

 

Для того, чтобы выбрать уровень рассогласованности, нужно ответить на 2 вопроса:

1. Есть ли ресурсы для решения проблемы сейчас?
2. Какими будут последствия при не решении проблемы сейчас?

Ответ:

Есть негативные последствия сейчас – неэффективное выполнение своих обязанностей, нарушение психологического климата в коллективе, повышение текучести кадров, снижение качества обслуживания, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли.

Есть ресурсы  для решения проблемы – денежные средства на расчетном счете в банке.

Таким образом, имеем  существенный уровень рассогласованности.

Проблему решаем в заданной целевой  формулировке.

3.4 Оценка условия и ограничения, связанных с проблемой

 

Существуют  различные методы диагностики проблемы в зависимости от отраслей использования.

 

Внешняя среда

 

Макро Политические - требования СанПиН, приказы МЗ РФ, тендеры на проведение  лабораторных исследований; Экономические – высокие темпы инфляция; Социальные – повышение уровня доходов население; Технологические – быстрое развитие новых технологий.

Микро Широкий сегмент потребителей; Наличие конкурентов среди государственных  медицинских учреждений; Наличие большого количества частных конкурентов предоставляющих услуги аналоги.

 

Угрозы	Возможности
Требования СанПиН, приказы МЗ РФ; Высокие темпы инфляции; Быстрое развитие новых технологий (инвестирование в новое оборудование); Наличие конкурентов среди государственных  медицинских учреждений; Наличие большого количества частных конкурентов предоставляющих услуги аналоги.	Широкий сегмент потребителей; Повышение уровня доходов населения; Быстрое развитие новых технологий (может привести к снижению стоимости услуг); Тендеры на проведение  лабораторных исследований;

Внутренняя  среда

Сильные стороны	Слабые стороны
Широкий спектр услуг, Современное оборудование	Разногласия между работниками, Не достаточно высококвалифицированных работников.

Анализ диагностики:

1. Определить место проблемы в ряду других проблем – занимает первое место в ряду с другими проблемами, так как является наиболее слабой стороной, так как имеет при не решение проблемы имеет неблагоприятное воздействие на возможности, усиление угроз (при повышении уровня доходов население, потенциальные клиенты будут обращаться к конкурентам с аналогичным спектром услуг).
2. Оценить особенности проблемы – необходимо нормализация внутреннего климата организации, обеспечив персонал эффективной системой оценки качества работы персонала. Решение проблемы при наличии в центре широкого спектра услуг и современного оборудования, даст приток новых пациентов, возможность получения тендера на проведение лабораторных исследований, тем самым увеличение прибыли организации, что может способствовать инвестированию денежных средств в новые технологии (покупка нового оборудования).
3. Оценить условия и ограничения связанные с проблемой -  При устранении проблемы необходимо основываться на трудовой кодекс, требованиям СанПиНа, приказов МЗ РФ, а так же постановлений местных властей самоуправления. Так же необходимо учитывать высокие темпы инфляции, которые могут привести к снижению доходов, переход клиентов в государственные медицинские учреждения тем самым вызвав ограничение в привлечении денежных средств.

5. Оценка необходимого объема информации для решения проблемы

Для решения проблемы имеется  информация:

- о ограничениях в трудовом кодексе,

- о методах мотивации.

Данная информация является достаточной для решения проблемы, поскольку обеспечивает не только возможность решения, но и нахождение наиболее эффективного и целесообразного решения. 

4  ПРОВЕСТИ ВЫБОРКУ И АНАЛИЗ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

4.1 Сгенерировать максимальное количество альтернативных вариантов решения проблемы п.п. 3.1

 

1. Внедрить новую систему контроля качества.

2. Усовершенствовать старую систему качества работы.

3. Возложить обязанности  по оценки работы коллектива  и  распределению поощрительных  выплат управляющему персоналу низшего звена.

4. Поощрять по выполненному плану коллектив в целом, не оценивать работу отдельного сотрудника.

5. Распределять поощрительные выплаты на основе самооценки персонала.

6. Разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами.

7. Воспользоваться системой оценки, проверенными на других организациях способами.

4.2 Субъективно  выбрать три альтернативы