Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков

 
     Все больше поставщиков  потребители рассматривают как  партнеров, поскольку взаимоотношения  с ними становятся взаимозависимыми! Хороший пример партнерства с  поставщиком — события, случившиеся  после того, когда пожар разрушил  предприятие, где выпускались  важные тормозные клапаны стоимостью 5 долл. каждый для автомобилей  Toyota. Без этой детали Toyota пришлось  приостановить работу своих 20 заводов в Японии. В течение  всего нескольких часов после  катастрофы другие поставщики  начали работать с чертежами,  готовить инструменты и настраивать  производственные линии. Через  несколько дней 36 поставщиков при  помощи более чем 150 000 субподрядчиков  создали почти 50 производственных  линий, изготавливающих нужный  клапан небольшими партиями. Одна  компания, выпускающая швейные машинки,  которая никогда не изготавливала  детали для автомобилей, затратила  500 человекочасов на перенастройку  фрезерного станка, чтобы изготавливать  такие клапаны, правда всего  по 40 штук в день. Toyota обещала поставщикам  бонус примерно в 100 млн долл. «в знак того, что мы ценим  ваши усилия» [4].

 

5. Принципы взаимосвязей потребителей и поставщиков. Всеобщее качество. 

 
     Сущность взаимосвязей  потребителей и поставщиков (CSR) в рамках всеобщего качества  описывают три руководящих принципа: 
• признание стратегической важности поставщиков и потребителей; 
• разработка взаимовыгодных взаимосвязей поставщиков и потребителей; 
• формирование взаимосвязей на основе доверия. 

     Во-первых, каждая организация должна  согласиться с тем, что ее  поставщики и потребители абсолютно  необходимы для ее успеха. Хотя  это может считаться очевидным,  порой создается впечатление,  что многие организации действуют,  лишь ориентируясь на стандартные  технологические процедуры и  сохраняя жесткие границы между  работами, и вовсе не пытаются  удовлетворить ожидания потребителей.

      Многие не считают, что их  «работа — это обслуживание  потребителей, если это непосредственно  не входит в описание их  работы. Например, формально описание  работы портье гостиницы может  включать приветствие и регистрацию  гостей, обработку счетов. Означает  ли это, что портье не должен  реагировать на особые просьбы,  например принести дополнительную  подушку в номер («работа» горничной)  или заказать место в ресторане  («работа» консьержа)? Поскольку  первый и последний контакты  у гостя происходят со службой  регистрации, персонал, работающий  там, скорее всего, оказывает  большое влияние на степень  удовлетворения людей, останавливающихся  в гостиницах. С учетом этого  даже страшно подумать, какой  большой вред может нанести  плохое поведение портье своей  организации. Конечно, ответственность  за это поведение в конечном  счете должна быть возложена  на руководство гостиницы, которое,  по-видимому, создало систему, в  которой люди больше заинтересованы  в сохранении должностных границ, чем  потребителей. 

     Потребители должны быть в  центре организационной вселенной  Удовлетворение их запросов ведет  к повторному контакту и положительным  отзывам, и наоборот, при плохом  обслуживании — только к разовым  взаимодействиям и отрицательным  отзывам. Поставщиков также можно  считать важнейшей составляющей, заметно влияющей на успех  организации, поскольку они много  делают для удовлетворения потребителей. 
Ни качество, ни себестоимость продукта организации не смогут выйти на конкурентный уровень, а она не сможет добиться постоянного совершенствования без необходимого вклада поставщиков.

     Второй принцип взаимосвязей  потребителей и поставщиков —  необходимость развития взаимовыгодных  взаимосвязей сторон (это часто  относят к категории «выигрыш-выигрыш»). Он уже обсуждался с другой  формулировкой задачи: лучше вместе  увеличить пирог, чем спорить  о том, как его поделить.

 
     Цель формирования  партнерств с поставщиками и  потребителями можно рассматривать  как перенос принципа командной  работы на более высокий уровень  применительно ко всем видам  деятельности, связанным со всеобщим  качеством, и признание того, что  запросы обоих партнеров должны  быть удовлетворены, поскольку  без этого добиться полезных  и долгосрочных взаимоотношений  нельзя. Эдварде Деминг отстаивал  эти принципы в течение десятилетий,  что очевидно из его 14 принципов.  Джозеф Джуран разработал свою  полезную модель, позволяющую проводить  различия между конкурентными  и командными взаимоотношениями  поставщиков. Традиционно потребители  обращались к множеству самых  разных поставщиков за одним  и тем же закупаемым продуктом  и обычно заключали с ними  краткосрочные (годовые) контракты.  Эта практика способствует созданию  конкурентной ситуации, когда поставщики  стремятся обогнать в своих  предложениях друг друга, из-за  чего, стараясь снизить затраты,  могут пожертвовать качеством.  Взаимоотношения на основе командной  работы приводят к меньшему  числу поставщиков и к ситуациям,  когда большой объем продуктов  заказывается в одном источнике.  При меньшем числе поставщиков  компании не приходится каждый  год участвовать в тендерах  на получение контракта, а с  заказчиком заключаются долгосрочные  контракты. Это повышает мотивацию  работать согласованно друг с  другом и добиваться взаимных  выгод. Например, планирование качества, разрешение проблем и усилия  по корректировкам, связанным с  изменениями на рынке, осуществляются  совместно, а не независимо  друг от друга, как это было  в прошлом. Это помогает и  поставщику и потребителю сфокусироваться  на варианте «годен для использования», чтобы оперативно удовлетворять  все запросы потребителей, а не  пытаться лишь соответствовать  его спецификациям. Кроме того, это способствует духу постоянного  совершенствования, когда более  крупные потребители часто помогают  небольшим заказчикам создавать  систему управления качеством  и улучшать характеристики процессов.  Похожие идеи активно отстаивал  и Деминг в своих 14 принципах.

     Третий принцип эффективных взаимоотношений  CSR: они должны строиться не  на подозрении, а на доверии.  Этот подход Джуран описывал  как «модель сотрудничества».  Затраты, возникающие из-за недоверия,  могут ошеломить: для этого  достаточно вспомнить лавину  самых подробных и скрупулезных  правил, используемых Министерством  обороны США при заключении  им контрактов с поставщиками. Из-за множества проверок и  инспекций поставщики часто несут  огромные расходы — как в  деньгах, так и во времени.  Хотя при покупках оружия определенный  уровень строгости, конечно, должен  быть, сложно понять, когда тот  же подход применяется к закупке  обычных товаров [5].

 

6. Приемы взаимодействия с поставщиками. Бизнес и поставщики.

 
     В современном бизнесе  операции часто выполняются децентрализовано, а предприятия разбросаны по  всему миру. Управление сложными  сетями поставщиков становится  серьезной межорганизационной задачей.  Поставщики играют важную роль  во всем процессе разработки  продукции, от проектирования  до дистрибьюции. Поставщики могут  обеспечить нужными технологиями или производственными процессами, которых не имеет заказчик, дать рекомендации на первых этапах прогнозирования продаж новых продуктов, повысить мощности заказчика, благодаря чему снизятся его затраты, сократится время выхода на рынок, повысится качество продукции, и от этого выиграют и потребители и поставщики, так как это гарантирует стабильные и долгосрочные взаимосвязи с заказчиком. 
Успешно действующие поставщики имеют сложившуюся культуру, их сотрудники и менеджеры разделяют цели своих заказчиков, готовы выполнять свои обязательства и взять на себя риск создания долгосрочных взаимосвязей (вспомните один из 14 принципов Деминга, относящийся к взаимосвязям с поставщиками, — не покупать исходя только из цены). В основе прочных взаимосвязей с поставщиками лежат три руководящих принципа:

1. понимание стратегической важности поставщиков при достижении бизнес-целей, особенно минимизация общих затрат на собственность; 
   2) формирование взаимовыгодных взаимосвязей через партнерства, а не через конкуренцию; 
   3) формирование доверия через открытость и честность, что создает преимущества для обоих сторон. 
   
2. Хотя принципы CSR применительно к взаимосвязям с поставщиками те же самые, что и с потребителями, но при реализации на практике они несколько отличаются. Во многих компаниях к поставщикам фактически относятся так, словно они составляют подразделение организации. Например, такие задачи, как обслуживание кафетерия, обработка почтовых сообщений или обработка информации, поставщики решают на территории своих заказчиков. По мере того как все чаще действия этого типа выполняются по аутсорсингу, границы между заказчиками и поставщиками становятся все более размытыми. 
   Чтобы поставщики смогли действительно обеспечить высокое качество и снизить затраты, связанные с входящими проверками их продукции или ее тестированием, многие компании всесторонне помогают поставщикам в разработке программ гарантии качества и решении проблем, связанных с качеством. Совместные конференции, курсы профессиональной подготовки, инициативы, программы признательности и долгосрочные соглашения помогают улучшить потенциальные возможности и операционные характеристики поставщиков, благодаря чему они могут удовлетворить основные требования заказчика по качеству. The Delco Moraine Division, производитель систем контроля тормозов для автомобилей, использует программу ознакомления, в которую входит видеопрезентация, где подчеркиваются вопросы качества и показывается, как предприятия поставщиков участвуют в его достижении и поддержании. После просмотра фильма сотрудники поставщика могут лучше выполнять свою работу, учитывая требования Delco [6].

 

7. Развитие сотрудничества. Стратегические союзы.

 
     Все больше поставщиков  рассматривают заказчиков как  партнеров, что в первую очередь  объясняется типом взаимоотношений,  от которых зависят обе стороны.  Поэтому ключевым звеном взаимоотношений  между заказчиком и потребителем, ориентирующимися на всеобщее  качество, становится сотрудничество. В этом смысле такие приемы, как долгосрочные контракты и  меньшее число поставщиков, помогают  создать среду, в которой сотрудничество  может быть хорошим. Аналогично  операциям, выполняемым в составе  команд в организации, взаимосвязи  между поставщиками и заказчиками,  стремящимися к повышению качества, помогают обеим сторонам добиваться  своих целей. 
     

     На первых этапах вовлечения  поставщиков сотрудничество часто  принимает форму привлечения  их к разработке новых продуктов.  Участие поставщиков на ранней  стадии позволяет им высказывать  предложения по разрабатываемым  видам продукции, что позволяет  снижать затраты и повышать  качество продукции еще тогда,  когда эти предложения легко  и без больших затрат можно  реализовать. Если же поставщикам  не показывать документы до  тех пор, пока не начинается  производство, часто из-за опасения, что эта информация попадет  к конкурентам, подобные возможности  утрачиваются.

      Обеспокоенность вопросами безопасности, конечно, понятна. Их можно  решить, заключив соглашение о  нераспространении конфиденциальной  информации. Другим свидетельством  степени сотрудничества служат  усилия заказчиков по оказанию  помощи поставщикам по повышению  качества, которые могут принимать  самые разные формы. Многие  корпорации, ориентированные на  всеобщее качество, проводят семинары  по повышению качества для  своих поставщиков. Джуран рекомендует  совместное планирование качества  представителями поставщиков и  заказчиков, в ходе которого происходит  активный обмен информацией, в  конечном счете обеспечивающий  высокое качество. Хотя заказчики  традиционно пытаются добиться  от поставщиков снижения цен,  при взаимосвязях сотрудничества  фокус смещается. Главным становится  желание помочь поставщикам снизить  их затраты, благодаря чему  сразу же выигрывают обе стороны. 
В настоящее время поставщиков просят брать на себя более высокую ответственность за оказание помощи заказчикам. По мере того как компании все больше и больше уделяют внимание своим ключевым компетенциям, то есть тому, что они делают лучше всего, они все больше выходят за пределы своих организационных структур, стараясь получить помощь по вспомогательным и некритичным для своей деятельности процессам. Партнерство заказчиков и поставщиков становится важным стратегическим союзом, позволяющим его участникам добиваться высоких показателей функционирования и успеха в бизнесе. Например, партнерство с поставщиками помогло Dell сократить запасы комплектующих с объема, обеспечивавшего 25 часов работы ее предприятий, до трехчасового. Выгоды от такого партнерства включают, помимо прочего, доступ к технологиям или распределительным каналам, которых не имеется у другой стороны, распределение рисков новых инвестиций, разработку новой продукции, улучшение продукции благодаря полезным рекомендациям, полученным на ранних этапах проектирования и учитывающим характеристики поставщиков, снижение операционных издержек благодаря более полным и более своевременным коммуникациям. Например, FedEx и Jostens создали стратегическое партнерство, позволяющее обеим сторонам выиграть от продаж ювелирных изделий и памятных книг, выпускаемых по случаю окончания учебы. Обе стороны получают преимущество за счет использования сильных качеств партнера: Jostens предоставляет продукцию высокого качества и отличное обслуживание, FedEx — надежную доставку этой продукции в больших объемах за короткое время, что очень важно для предметов этого рода [7].

 

 

 

 

Заключение

 

Если говорить о качестве продукта как о его свойстве, то оно закладывается в продукт  в процессе его разработки и производства, а оценивается при эксплуатации, т.е. когда продукт уже готов  и попадает в руки потребителя. Поэтому  качество продукта можно и нужно  планировать при разработке, как  самого продукта, так и процесса его изготовления.

Любая потребность может  быть выражена через ряд требований потребителя к продукции. Эти  требования должны быть систематизированы  в ходе исследования рынка, а затем  выражены (количественно или качественно) таким образом, чтобы их можно  было воплотить в создаваемом  продукте.

Начальный этап создания продукта с заданными потребителем требованиями соответствует в производстве разработке конструкторской документации. После  него производитель в процессе изготовления старается воспроизвести продукт  с запланированными значениями параметров качества, которые называются показателями качества. Например, параметром качества продукта может быть его масса, а  показателем качества в этом случае будет конкретное значение этой массы.

Таким образом, производитель  может обеспечить соответствие качества своей продукции требованиям  потребителя, обеспечивая постоянный контроль заданных показателей качества. Контроль качества осуществляется путем  сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а если качество можно контролировать, то, следовательно, им можно и управлять.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников:

1. http://ecouniver.com/3098-kachestvo-vo-vzaimosvyazyax-potrebitelej-i.html
2. http://ecouniver.com/3099-vzaimosvyazi-potrebitelej-i-postavshhikov-i.html
3. http://ecouniver.com/3107-upravlenie-vzaimosvyazyami-s-potrebitelyami.html
4. http://ecouniver.com/3101-vazhnost-postavshhikov-postavshhiki.html
5. http://ecouniver.com/3102-principy-vzaimosvyazej-potrebitelej-i.html
6. http://ecouniver.com/3111-priemy-vzaimodejstviya-s-postavshhikami-biznes-i.html
7. http://ecouniver.com/3116-razvitie-sotrudnichestva-strategicheskie-soyuzy.html