Базовые концепции и идеология TQM

Проведение ФСА включает следующие основные этапы:

1. Последовательное построение моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональной); модели строят обычно в табличной (матричной) форме;

2. Исследование моделей и разработка предложений по совершенствованию объекта анализа.

Эти же этапы характерны и для других методов функционального анализа - ФФА и FMEA.3.3. FMEA - анализ (failure mode and effects analysis).

FMEA-анализ представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения 
риска потребителя от потенциальных дефектов. FMEA-анализ в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа качества изделий и процессов, поэтому в процессе его развития выработаны типовые формы представления результатов анализа и правила его проведения. Данный вид функционального анализа используется как в комбинации с функционально-стоимостным и функционально-физическим анализом, так и самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов.

FMEA-анализ, в отличие от ФСА, не анализирует экономические показатели, в том числе затраты на недостаточно высокое

качество, а позволяет выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректирующие действия по их устранению еще до того, как 
эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление. Обычно FMEA-анализ проводится для новой продукции или процесса. FMEA-анализ процессов может проводиться для:

- процесса производства продукции;

- процесса эксплуатации изделия потребителем.

FMEA-анализ процесса производства обычно производится у изготовителя ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя. Проведение FMEA-анализа процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается своевременно домонтажа производственного оборудования. Целью FMEA-анализа процесса производства является обеспечение выполнения всех требований по качеству процесса производства и сборки путем внесения изменений в план 
процесса для технологических действий с повышенным риском. FMEA-анализ бизнес-процессов обычно производится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс. В проведении анализа, кроме

представителей этих подразделений, обычно принимают участие представители службы обеспечения качества, представители подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процесса и подразделений, участвующих в выполнении этапов бизнес-процесса. Целью этого вида анализа является обеспечение качества выполнения запланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволят определить причину неустойчивости системы. Выработанные корректирующие мероприятия должны обязательно предусматривать внедрение статистических методов, в первую очередь для тех операций, где выявлен повышенный риск. Этапы проведения FMEA-анализа:

1. Построение компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа;

Если FMEA-анализ проводится совместно с функционально-стоимостным и функционально-физическим анализом, используются ранее построенные модели.

2. Исследование моделей.

В ходе исследования моделей определяются:' Потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта.

Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.), с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента.

В качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока. Необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут 
возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура).' Потенциальные причины дефектов.

Для их выявления могут быть использованы диаграммы Ишикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов.

Потенциальные последствия дефектов для потребителя.

Поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта.

' Возможности контроля  появления дефектов.

Определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике и др.

' Определяются следующие  параметры:

а) параметр тяжести последствий для потребителя (проставляется обычно по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность);

б) параметр частоты возникновения дефекта (проставляется по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше);

в) параметр вероятности не обнаружения дефекта (является 10-ти балльной экспертной оценкой; наивысший балл проставляется для 'скрытых' дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий);

г) параметр риска потребителя (показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска подлежат устранению в первую очередь).

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу. Выявленные «узкие места» подвергаются изменениям, то есть разрабатываются корректирующие мероприятия. Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск после проведения корректировочных мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых приделов, разрабатываются дополнительные корректирующие мероприятия и повторяются предыдущие шаги. По результатам анализа для разработанных корректирующих мероприятий составляется план их внедрения[3].

2.3 Анализ причин и следствия, контрмеры

Диаграмма Парето.

Анализ Парето - это способ организации данных, чтобы показать, из каких основных факторов состоит анализируемый объект. Это поиск смысла.

График Парето - это тип графика, в котором строятся полосы в нисходящем порядке, начиная слева. Основой графика Парето является правило "80-20"; 80% проблем являются результатом 20% причин.

Чем полезен график Парето?

Расположение данных на графике Парето помогает выделить "жизненно важное меньшинство" по сравнению с "незначительным большинством". Выбор категорий, помещение данных в таблицу и построение графика Парето помогает улучшить общение между членами команды и с руководством. Это также позволяет команде выбрать компонент проблемы, который будет давать наибольшие результаты.

Диаграмма Исикавы?

Основная цель анализа причины и следствия - помочь команде решить проблему с помощью нахождения корневой причины так, чтобы можно было предпринять коррективные меры.

Анализ причины и следствия - это рисунок, составленный из линий и слов, которые представляют собой взаимоотношения между следствием м его причинами. Это средство работы также называется диаграммой Исикавы или "рыбий скелет".

Чем полезна диаграмма Ишикава?

Этот метод помогает командам лучше понять проблемы и восстановить пробелы в своих знаниях.

2.4 Контроль

Графики контроля

Графики контроля - это линейные графики, которые используются для того, чтобы отследить направления или выполнение процесса за какой-то промежуток времени. При этом происходит наблюдение за тем, как отклонение в процессе влияет на неустойчивость направления процесса в пределах двух статистически просчитанных границ. Контрольные графики иллюстрируют неустойчивость, отклонения в процессе.

Все естественные процессы подвержены отклонениям. Даже близнецы очень часто слегка отличаются по росту, весу, внешностью. Но как часто принимается отклонение, и какие виды отклонений являются контролируемыми и, следовательно, могут усовершенствоваться?

Если колебания в процессе происходят беспорядочно или же за пределами границ контроля, то такой процесс статистически находится вне контроля. Если не принять меры, то мы не можем быть уверены в стабильности процесса. Это указывает на то, что есть возможности для усовершенствования.

Границы контроля статистически выводятся из примеров стабильного процесса. Эти границы нельзя путать с границами спецификации, которые определяются при помощи устойчивых требований клиента.

Чем полезны графики контроля?

 

Графики контроля - это полезные средства работы для того, чтобы контролировать процесс, находя ответы на следующие вопросы:

1.Находится ли процесс в статистическом контроле?

2.Надо ли принять меры, чтобы держать процесс в постоянном контроле?

3.Нужно ли предпринять меры, чтобы вновь сделать процесс контролируемым?

4.Существует ли возможность улучшения процесса или системы?

5.Улучшили ли контрмеры процесс?

Что представляют собой графики контроля?

Контрольные графики - это линейные графики, на которых процесс отображается в виде линии. На графике также имеются следующие три линии:

1.Центральная линия (ЦЛ), представляющая собой среднее значение процесса.

2.Верхняя граница контроля (ВГК), которая проводится вверху  на просчитанном расстоянии от  центральной линии и которая  представляет собой максимальное  отклонение, ожидаемо в случае  наличия нормальных/ общих причин  отклонения.

3.Нижняя граница контроля (НГК), которая проводится внизу на просчитанном расстоянии от центральной линии и которая представляет собой минимальное отклонение, ожидаемо в случае наличия нормальных или общих причин отклонения[5].

 

Заключение

Сегодня качество в передовых странах столь важно, что компании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем  не смогут участвовать в конкурентной борьбе. Данный факт все чаще учитывается потенциальными покупателями при выборе продавца.

Основная суть Total Quality Management заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за такой простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Стратегия качества на предприятии должна предусматривать постоянное непрерывное и личное участие высшего руководства вопросах, связанных с качеством - это является залогом успешной работы предприятия в вопросах обеспечения качества.

TQM рассматривает качество как результат мероприятий и операций, осуществляющихся на протяжении всего производственного цикла и охватывающих технологический процесс, экономические и социальные сферы. Таким образом качество должно быть встроено в производственные процессы.

Всеобщее управление качеством — это стиль управления, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. Оно направлено на улучшение производственных процессов, устранение слабых мест, анализ производственной ситуации как на производстве, так и в организации в целом. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.

 

 

 

Список использованных источников

1. Басовский Л.Е. Управление качеством / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 211 c..
2. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: РИА Стандарты и качество, 2001. – 202 с.
3. Джеймс Р. Управление качеством / Р. Джеймс. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 637 c.
4. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых спешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2002 г. - 441 с.
5. Исикава К. Японские методы управления качеством/ К. Исикава. — М.: Экономика, 1988. – 141 с.
6. Шубенкова Е.В. Тотальное управление качеством / Е.В. Шубенкова ; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2005.- 254 c.