Базовые концепции и идеология TQM

Вовлечение персонала. Для того, чтобы быть уверенным в успехе стратегии качества, каждый должен отвечать за удовлетворение потребителя, за обеспечение и непрерывное улучшение качества. Как внутренние, так и внешние потребители должны быть удовлетворены. Поэтому пятый элемент в стратегии качества компании предполагает вовлечение каждого сотрудника в процесс обеспечения качества. Работники должны ощущать ответственность и профессиональную гордость за то, что делают свою работу хорошо.

Вовлечение всех в процесс обеспечения качества — это, пожалуй, самый сложный из элементов рассматриваемой стратегии. Его сложность определяется тем, что именно этот элемент предполагает качественное изменение внутрифирменной культуры, предполагает такую переориентацию менталитета и действий персонала, которые должны привести к внутренней перестройке всей системы отношений внутри компании и отношений сотрудников к потребителям и рынку.

Прежде всего, для каждого сотрудника должно стать очевидным и естественным, что он должен прилагать все усилия для того, чтобы всем другим сотрудникам, которые зависят от его деятельности, стало удобнее выполнять свои обязанности. Иными словами, каждый должен рассматривать следующих работников в технологической цепочке как своих потребителей и прилагать усилия для выяснения и удовлетворения их потребностей. Существует ряд препятствий психологического, организационного и технологического порядка, которые осложняют такой сдвиг в культуре каждого отдельного работника и всего коллектива.

С одной стороны, традиционная организационная структура предприятий предполагает формирование функциональных подразделений и возводит барьеры между такими подразделениями. Каждое из них отвечает только за выполнение своих функций и оценивается именно с этой точки зрения. Отношения между такими подразделениями строятся на принципах

противостояния. Каждый стремится передать результаты своей деятельности следующему в технологической цепочке и действует по принципу: «Подписано, так с плеч долой». Отсюда всевозможные внутрифирменные акты

приемки-сдачи, дискуссии на многочисленных совещаниях о причинах сбоев, задержек и дефектов и т. д.

Переход к организации и управлению деятельностью компании на основе бизнес-процессов позволяет в явной форме завязать конкретные результаты выполнения работы каждым подразделением, группой и работником на конечный результат процесса, а последовательность процессов очевидным образом связать с конечными результатами деятельности предприятия в целом[4].

 
2 Инструменты TQM

2.1 Командная работа

Концепция самоуправляемых команд была введена в  теорию и практику управления в середине 20-х годов XX века и более глубоко разработана в конце 50-х годов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе как по проблемам качества, так и управления персоналом.

Создаются специальные группы, ориентированных на решение  внутрифирменных проблем.

Это могут быть:

- целевые группы, состоящие  из узких специалистов, объединенных  для решения внутренней задачи  какого-либо подразделения;

- так называемые кружки качества, рассматривающие проблемы, непосредственно связанные с работой каждого участника;

- команды улучшения, создающиеся  для решения задач усовершенствования  деятельности предприятия в целом.

Признаки сплоченной и эффективной команды :

- согласие между членами группы по поводу ее целей;

- широкое общение и  взаимодействие между членами  группы;

- положительное мнение  членов группы друг о друге;

-  преобладание положительного  опыта в достижении группой  своих целей и защите ценностей;

- владение навыками работы в команде, в том числе умение распознавать попытки блокировки решения проблемы;

- вместо свободной дискуссии  использование структурированных  методов коллективного решения  проблем и принятия решений;

- умение опираться не  только на современные технологии коллективного поиска решений, но и на приемы актуализации творческих возможностей участников;

- наличие эффективного, обладающего  необходимыми знаниями и навыками  лидера.

Работа в команде имеет ряд преимуществ. Однако существуют и некоторые негативные моменты работы персонала в команде. Например,  стремление привлекать персонал к процессу поиска и принятия решений нередко может приводить к бесконечным и малопродуктивным совещаниям и распылению ответственности за результат групповой работы. Также негативно на работе команды сказывается «огруппление» мышления. Но эти «минусы» можно преодолеть благодаря обучению сотрудников методам коллективного  решения проблем.

Методы и принципы принятия управленческих решений в команде

Консенсус

     Достижение  консенсуса - это одно из важнейших  умений при принятии эффективных  решений. Это умение, объединенное  с принципом уважения к людям, позволяет расти сильным командам.

      Принятие  решений через консенсус - это  метод решения группы задач  и обсуждения спорных вопросов, в котором все стороны активно  участвуют. Объединяются знание  и опыт всех участников. Идеи  и ощущения всех членов группы собираются в одно общее решение, таким образом, позволяя нескольким членам работать вместе над общей проблемой (выиграть/ выиграть), не позволяя ситуации "мы в выигрыше - они в проигрыше" иметь место. Каждый член группы должен поддержать какое-либо окончательное решение.

      Решения, найденные  через консенсус, более сложны  и требуют времени. Фокус находится  на "проблеме", а не на "защите" какой-либо точки зрения, таким образом, обеспечивая и качество, и само принятие решения. Качество решений, принятых через консенсус, обычно выше, чем качество решений, достигнутых путем многоступенчатого голосования, путем убеждения большинства меньшинством или путем компромисса. Принятие решения и его претворение в жизнь теми, кто участвовал в его разработке, обычно быстрее при достижении консенсуса.

Мозговая атака

     Что такое  мозговая атака?

     Применяя этот  метод, группа может быстро создать внушительный лист идей, проблем, задач, требующих разработки, быстро их объяснить и сделать оценку. Существуют следующие фазы мозговой атаки: генерация идей, уточнение и оценка. Эти фазы должны переходить одна в другую, поочередно. Ударение делается на количестве идей, а не на их качестве. Мозговая атака - это отличный прием для того, чтобы использовать творческое мышление команды.

      Чем полезна  мозговая атака?

      Мозговая  атака помогает нам узнать  себя как команду, документально оформить то, что мы, как команда, знаем. Также он стимулирует творческую активность команды, позволяет каждому быть включенному в деятельность.

      Как проводится  мозговая атака?

-В течение фазы генерирования (первая фаза) лидер

просматривает правила мозговой атаки (см. ниже) с членами команды.

- Лидер знакомит с объектом для мозговой атаки, уточняет его и показывает;

- Выбирается протоколист для того, чтобы зафиксировать идею;

- Когда начинается фаза генерирования, то каждый член команды включается в нее, продолжает активную деятельность, пока не закончатся все идеи;

 

-В течение фазы уточнения (вторая фаза мозговой атаки) команда  просматривает лист, чтобы убедиться, что каждый член команды понимает  все пункты, занесенные в лист, а также предотвратить повторения.

-  Наконец, в течение  фазы оценивания (третья фаза) команда  вновь просматривает лист, чтобы  вычеркнуть все неуместные предложения  или идеи, которые не могут  быть реализованы.

Метод Делфи состоит в том, что изолированные эксперты дают оценку процессов или явлений по заранее оговоренной системе («+», «-», «больше-меньше») и выбирается вариант, получивший наибольшее число положительных мнений. Опрос проводится в несколько туров, мнение эксперта может меняться.

Метод сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно к доминантным факторам.

Метод суда предполагает деление группы на «обвинение», «защиту», «суд», имитацию судебного заседания, вынесение совместного решения.

Метод «Шесть шляп» Эдварда де Боно. Автор метода предлагает различать в процессе мышления шесть режимов:

     - красная шляпа  – режим эмоций, интуиции, чувств  и предчувствий;

     - черная шляпа  – режим критики, оценки, указания  на недостатки и риски;

     - желтая шляпа  сосредоточена на преимуществах, перспективах, возможных выигрышах  или скрытых ресурсах;

     - зеленая шляпа  – режим творчества, генерации  идей, нестандартных подходов и альтернативных точек зрения;

     - белая шляпа  – в этом режиме мы сосредоточены  на той информации, которой располагаем  или которая необходима для  принятия решения: только факты  и цифры;

     - синяя шляпа  - режим наблюдения за самим  процессом мышления и управления им.

     Участникам  группы раздаются цветные карточки, символизирующие шляпы, и при  каждом высказывании они поднимают  карточку, соответствующую теме  своего выступления.

     Метод позволяет  сделать групповую дискуссию  управляемой, снижать накал спора и одновременно не сдерживать выражение чувств, критиковать – аргументировано, не забывая о том, что в каждой идее может быть рациональное зерно.

Применение статистических методов

    В своей работе  команды сотрудников обязательно  должны использовать такие семь основных статистических методов: диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, гистограмма, метод контрольных карт, диаграмма рассеивания (разброса), диаграмма расслоения, контрольный листок. По мнению Исикавы, эти методы помогают  решить около 95% всех проблем с качеством

Обучение действием

     Цель "обучения  действием" - преодолеть разрыв  между тем, что "говорит" организация, и тем, что она "делает", другими  словами, между знаниями сотрудников  и их ежедневной деятельностью.

      Специалистами подсчитано, что 20 % своих знаний (но не опыта) люди получают через обучение (школы, вузы и т.д.). Остальные 80 % знаний, а также весь свой опыт они приобретают на рабочем месте, общаясь с коллегами.

     "Обучение  действием" - это структурированный процесс решения сотрудником реальной задачи компании или отдельного проекта с использованием опыта коллег.

    Базовой ячейкой  в "обучении действием" является  группа сотрудников. Каждый решает  одну из задач, стоящую перед  организацией. На регулярных совещаниях проводится анализ и совместное обдумывание конкретных действий участников программы. Сотрудники задают уточняющие вопросы и с их помощью определяют, так сказать, способ "научения" коллеги, помогающий ему прояснить, что нужно делать дальше и как.

      Очень важно, что метод "обучение действием" дает возможность отказаться от старых, малоэффективных схем работы, она позволяет среди повседневных дел увидеть новые возможности и составить план действий, нацеленный на развитие.

      Работа  в группе уменьшает вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника. Этот подход сочетает в себе индивидуальную ответственность и опыт группового обсуждения. Повышается качество решения проблем, в особенности тех, для которых, кажется, вообще не существует оптимальных решений[6].

2.2 Планирование и анализ

Функционально - стоимостной анализ (ФСА).

Метод ФСА представляет собой технологию анализа затрат на выполнение изделием его функций. ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат, а также для разрабатываемых 
продуктов с целью снижения их себестоимости. Метод ФСА начал активно применяться в промышленности с 60-х годов, прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на изготовление. Сейчас ФСА является одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА - один из методов функционального анализа технических объектови систем, к этой же группе методов относятся ФФА (функционально-физический анализ) и FMEA-анализ. При проведении функционально-стоимостного анализа определяют функции элементов технического объекта илисистемы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты снизить.