Музейная и выставочная работа

1. Формулирование  или переосмысление миссии музея,  то есть цели, проясняющей природу и сферу деятельности музея. Например, в лондонском Музее естествознания она звучит следующим образом: «Обеспечивать сохранность и дальнейшее развитие музейных коллекций, а также посредством их пропаганды содействовать изучению и лучшему пониманию окружающей природы, ее рациональному использованию и наслаждению ее красотой».

2. Анализ существующего  положения дел. При этом особое  внимание уделяется выявлению  сильных и слабых сторон музея,  а также открывающихся возможностей  и предстоящих трудностей для развития музея в будущем. Иными словами, анализируются ключевые внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на решение наиболее важных для музея проблем.

3. Определение общего  направления развития. При этом  формулируемые цели, согласно «золотому правилу», должны быть:

• актуальными;

• приемлемыми, то есть отражающими интересы широкого круга  заинтересованных лиц, чтобы те стремились оказать музею поддержку;

• реальными, то есть осуществимыми на основании имеющихся  человеческих, финансовых и материальных ресурсов.

4. Разработка стратегии,  отвечающей поставленным целям  (включая четко прописанные конкретные  задачи, решение которых позволит  добиться желаемых результатов).

5. Обеспечение финансовой  базы (бюджета).

6. Разработка механизма  мониторинга и оценки эффективности работы.

Вернемся ко второй стадии разработки перспективного плана. Для того чтобы оценить положение  дел в музее, специалисты предлагают использовать ПЭСТ и СВОД анализы. Аббревиатура ПЭСТ расшифровывается как Политическая, Экономическая, Социальная и Технологическая среда. Цель этого анализа состоит в оценке возможностей дальнейшего развития музея в контексте внешней по отношению к нему ситуации, степень контроля над которой хотя и мала, но учитывать ее необходимо. Внешними факторами, способными повлиять на решение наиболее важных для музея проблем, могут быть:

а) политические факторы  – возможные изменения в правительстве  или проводимой им политике, изменения  в существующем законодательстве, введение новой организационной структуры для музеев;

б) экономические  факторы – изменения в местной  или национальной экономике, оказывающие  воздействие на количество или категории  потенциальных посетителей, на уровень  дохода потенциального посетителя, на качество предоставляемых музеем услуг;

в) социальные факторы – демографические изменения, оказывающие влияние на музейную аудиторию, например, старение населения; усиление конкурентной борьбы за финансовые ресурсы и посетителя, вызванные, например, появлением новых видов развлечений и досуга; новые возможности рынка, связанные с ростом туризма, обменом выставками; усиление роли музеев в решении социальных проблем;

г) технологические  факторы – рост требований и ожиданий со стороны посетителей по мере усовершенствования стандартов подачи музейных коллекций и средств коммуникации; широкое распространение компьютеризированных систем, предоставляющих постоянный круглосуточный доступ к информации.

В ходе СВОД анализа рассматриваются Слабые стороны, Возможности, Опасности и Достоинства музея, то есть сопоставляются внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на развитие музея. Внутренние факторы – число посетителей, коллекции, выставочная деятельность, обслуживание посетителей, финансирование, генерирование дохода – могут быть как слабыми сторонами, так и достоинствами музея. Внешние факторы – политические, экономические, социальные и технологические – могут как создавать благоприятные возможности, так и таить опасности для развития музея.

СВОД анализ позволяет  установить, не объединились ли против музея его слабые стороны и опасности внешнего характера, неся реальную угрозу существованию музея. Сопоставительный анализ внутренних и внешних факторов позволяет понять степень эффективности прошлой работы музея, выявить имеющиеся проблемы и наметить пути их решения.

Для российских музеев, еще только начинающих жить по законам  рыночной экономики, проблема самофинансирования достаточно нова, в то время как  зарубежные музеи уже накопили в  этой области немалый опыт, в значительной мере применимый и к российской действительности.

В 1970-е гг. в зарубежной музейной сфере появилось, а десятилетие  спустя уже прочно укоренилось понятие  фандрейзинг, обозначающее комплекс работ по привлечению финансовых средств для реализации некоммерческих проектов. Современные технологии превратили музей-ный фандрейзинг в профессиональный бизнес, которому посвящено немало учебных пособий.

Важную роль в  становлении системы фандрейзинга призвано играть государство, поскольку  именно оно создает правовой и  налоговый режим, стимулирующий  перераспределение ресурсов в некоммерческий сектор, а также формирует систему внебюджетных источников финансирования культурных проектов. В российском законодательстве уже закреплены такие основополагающие принципы налогообложения, которые создают экономические стимулы для участия коммерческого сектора в формировании бюджета культурных проектов, хотя налоговый режим и правовая база еще нуждаются в дальнейшем совершенствовании. Российское государство постепенно начинает включаться и в процесс внебюджетной поддержки музеев: развиваются специальные правительственные, региональные и муниципальные программы, конкурсы на гранты Президента и Министерства культуры.

В современном мире существует система организаций, которые  разрабатывают специальные благотворительные  программы в области культуры. Обычно они финансируются различными структурами, называются фондами и оказывают помощь в виде грантов – безвозмездной финансовой и материальной поддержки. В настоящее время музеи почти всех российских регионов уже накопили немалый опыт сотрудничества с различными фондами, и объемы поддержки музейных проектов благотворительными организациями постоянно растут.

В отличие от благотворительности  спонсорство – это коммерческая «сделка» между бизнесом и учреждением  культуры. Существует немало мотивов, побуждающих коммерческие структуры вкладывать средства в культурные проекты. Спонсорство прежде всего является частью рекламной кампании, проводимой любой коммерческой структурой, и наряду с серией других корпоративных мероприятий становится важнейшим инструментом в создании положительного имиджа и репутации компании.

Умение музея выявить  интересы потенциального спонсора и  использовать их в своих целях  составляет ключевой момент в любой  кампании по фандрейзингу. Как показывает практика, настоящего спонсора почти никогда не удается найти в результате случайных встреч, поэтому зарубежные музеи стали выделять время и ресурсы на разработку программ по привлечению спонсоров и создавать специальные отделы развития, в которых профессионалы занимаются привлечением источников дополнительного финансирования и так называемых «неденежных взносов».

Фандрейзинг в музее  начинается с создания информационной базы данных о потенциальных спонсорах  – отдельных людях и компаниях. В нее включаются сведения о предмете их деятель-ности, сфере интересов, традициях спонсорства, его потенциале, данные об администрации, ее ценностных ориентирах. При этом информация с периодичностью в несколько месяцев перепроверяется, ведь бессмысленно искать подходы к бизнесмену или компании, чьи доходы стали катастрофически снижаться. Напротив, в случае роста доходов они могут выступить в качестве спонсоров какого-либо музейного проекта, особенно если получат при этом налоговые льготы.

В процессе создания информационной базы данных о потенциальных спонсорах особое внимание следует уделять бизнесу, имеющему точки соприкосновения с музейной действитель-ностью. «Если вы хотите сделать выставку мебели XVIII века, – подчеркивалось в руководстве по музейному фандрэйзингу, – обращайтесь в мебельную компанию». И еще один пример. Музею Виктории и Альберта в Лондоне не составило большого труда получить для проведения двух крупных выставок спонсорскую помощь одного из английских издательств, поскольку его дирек-тор очень интересовался искусством викторианской эпохи, которому и посвящались обе выставки.

Спонсорская поддержка  может заключаться не только в  финансовых вливаниях. Она может  осуществляться, например, в виде предоставления оборудования, транспорта для перевозки  детей из школы в музей, а также профессиональных услуг в тех областях, в которых музеи не имеют достаточно квалифицированных штатных работников – для выполнения инженерных и архитек-турных работ, решения юридических вопросов.

После подготовки информационного  обеспечения фандрейзинговой программы наступает этап ее осуществления, то есть обращения к спонсору. Исходной посылкой этого обращения должно быть ясное понимание того, что спонсорство – это не шефство или патронаж, не филантропия или милостыня, а двусторонний процесс, взаимовыгодная сделка, от которой пользу должна получить каждая из сторон. Согласно рекомендациям специалистов, хорошо продуманное деловое предложение составляется в письменной форме и обычно включает в себя следующее:

• краткая аннотация  предложения, дающая общее представление о проекте;

• информация о музее, его миссии, достижениях и поставленных задачах (они должны быть созвучны политике спонсора);

• описание проекта  и обоснование целей, которые  предполагается достигнуть в ходе его  реализации;

• детальное описание заранее просчитанного резонанса, который получит проект;

• бюджетные расчеты, показывающие, как и на что будут  использоваться денежные ресурсы и  помощь в виде товаров или услуг;

• описание конкретной выгоды для спонсора: что получит  потенциальный партнер музея в обмен на оказанную поддержку;

• заключение, в котором  еще раз оговариваются преимущества и польза данного проекта.

Опытные специалисты  по фандрейзингу настоятельно рекомендуют  музеям не рассылать деперсонифицированные  электронные заявки, а устанавливать личные контакты и связи с потенциальными спонсорами. В идеале между музеем и спонсором должны установиться истинно партнерские взаимоотношения, в результате которых каждая из сторон получит пользу.

Для спонсоров поддержка  музейных проектов имеет немало привлекательных сторон. Это могут быть дополнительные возможности для рекламы своей деятельности, товаров и услуг, что порой оказывается гораздо выгоднее и эффективнее, чем покупка эфирного времени или реклам-ных площадей в печатных изданиях. Участие в социально значимых проектах и программах не только демонстрирует прочное экономическое положение спонсоров, но и создает им привле-кательный имидж. Одно из предприятий розничной торговли одеждой в Великобритании так объяснило свое стремление поддерживать искусство: «Сообщество, в жизни которого искусство занимает важное место, сможет по достоинству оценить изящные предметы и захотеть обладать ими. Наша компания стремится всегда и во всем ассоциироваться с качеством там, где она соприкасается с жизнью людей».

Мощным источником финансирования зарубежных музеев является частный сектор. Все более широкое  распространение получает система  «членства», основанная на поддержке  музейной деятельности и участии  в ней физических и юридических  лиц. Традиционными формами такой системы являются «Общества друзей музея», «Клубы друзей», попечительские советы; их деятельность направлена на установление доверительных отношений музея с аудиторией. Членство в этих обществах и клубах может быть как индивидуальным, так и корпоративным. Индивидуальное членство предполагает ежегодные членские взносы, дающие право на бесплатное посещение музея, участие в специальных музейных мероприятиях, получение музейного журнала, бюллетеня или информационного листка, предоставление более низких цен в музейном магазине или ресторане. Корпоративные члены, платя ежегодный взнос, получают различные привилегии, в частности право пользоваться скидкой при аренде музейных помещений для организации различных мероприятий, например, презентации своей продукции, в те дни и часы, когда музей закрыт для посетителей.

Важнейший фактор, обеспечивающий эффективность деятельности музея, – это его людские ресурсы. Стиль управления музеем и его  внутренняя организация должны обеспечивать наиболь-шую результативность работы, а для этого музей должен стать единой командой, в которой каждый работник имеет не только четкий круг задач и обязанностей, но и возможность продвигать идеи, могущие стать ценным вкладом в развитие музея. Для России более традиционна ситуация, когда музейная политика «спускается сверху», и рядовой работник не имеет возможности влиять на нее каким бы то ни было образом.

Между тем многие зарубежные музеи уже осознали, что  объединение в единую команду  делает работу гораздо эффективнее. Согласно рекомендациям ведущих музейных менеджеров, для успешной командной работы необходимо, чтобы все члены команды:

• принимали и  разделяли цели проекта;

• признавали и уважали  умения и навыки друг друга;

• осознавали, что  для создания экспозиции важны не только научные знания и умение вести исследовательскую работу, но и навыки осуществления коммуникации;

• согласились с  графиком выполнения проекта и с  системой мониторинга результатов.

Руководителям проекта  следует предпринять все от них  зависящее, чтобы члены команды:

• знали, что от них требуется;

• хотели это делать;

• получили необходимые  возможности и ресурсы;