Балансировка сотрудничества в организации

Балансировка  сотрудничества в  организации

Любая организация  представляет собой двуединство  формализованных и персонализованных отношений. Первые складываются как трансформация личных отношений в служебные, отражая основное требование: обеспечение общей цели усилиями всех и каждого. Вторые развиваются как трансформация служебных отношений в личные, которые зачастую доминируют над служебными. Балансировка этих отношений так, чтобы они стали взаимодополняемыми, считается главным организационным эффектом управления. Поэтому сотрудничество есть интегральная характеристика организационного поведения. Показателями сотрудничества являются результативность (насколько достигнута общая цель), эффективность (насколько она оптимально достигнута), осмысленность (как это можно было сделать совместными усилиями) и этичность (какие средства были задействованы для достижения цели и на основе каких норм поведения).

Сотрудничество  развивается в многочисленных «деловых связках» руководителей, специалистов, вспомогательных работников как  внутри организации, так и вне  ее на основе полуформальных отношений, где служебные и личные интересы определенным образом совпадают. Такие  отношения возникают и «сверху» — на уровне высшей администрации, и «снизу» — как спонтанная необходимость согласовывать различные  интересы в пересекающихся направлениях работ. Эти точки пересечения  и составляют «сетку сотрудничества», без которой организация может  погибнуть.

Эффективное сотрудничество — это решение «стыковых» проблем, которые могут нарастать, но могут  разрешаться вовремя и даже на опережение. Его организация является прерогативой главы фирмы и высшей администрации, где и отрабатываются различные модели сотрудничества «внутри» организации. Эти модели во многом зависят  от того, насколько организовано сотрудничество «вовне»: с местной администрацией, с поставщиками, деловыми партнерами, заказчиками и даже с некоторыми конкурентами. Бывают ситуации, когда  глава фирмы и его команда  забегают вперед, создавая такую рыночную среду, которая непосильна для работы в организации. У них возникает  много дополнительных проблем, особенно на «стыках» подразделений. Они не готовы освоить за короткое время то, что  от них требуется, ибо возрастающие объемы деловых контактов превышают  их возможности. Тем самым согласование интересов «сверху» и «вовне»  приводит к рассогласованию интересов  «изнутри» и «снизу», когда создается  скрытая или открытая оппозиция  рыночной политике главы фирмы и  его команде, поэтому сотрудничество «сверху» и «вовне» предполагает организацию сотрудничества «изнутри»  и «снизу».

отрудничество — продукт эффективного организационного управления в системе сдержек и противовесов, где балансировка различных интересов должностных лиц оказывается главной задачей руководителя организации. И оказывается, что в нем одни заинтересованы больше, другие меньше, а третьи вообще не заинтересованы. В таких случаях необходим посредник — полномочный вышестоящий руководитель.

Управленческаяситуация 

В однойиз торгово-закупочныхфирм отделумаркетинга сталотрудно взаимодействовать  стремя отделамисбыта, которыеработали  самостоятельно — каждый по своему плану. Директор маркетинговой службы определял потребность'рынка вновых товарахи давал рекомендацииотделу закупок, руководитель которого формировал заказы поставщикам на новые товары. Они завозились через какое-то время  на склад, а директор сбытовых подразделений должен был организовывать их продажи через эти три отдела. Но не все товары продавались так, как прогнозировал директор маркетинговойслужбы. Онсчитал, чтоменеджеры отделовсбыта виноваты в том, что новый товар «плохо продается», а те обвиняли в этом руководителя службымаркетинга. Проблемабыла вынесенана совет директоров, где посредническую функцию взял на себя президент — владелец фирмы. Он не нашел ничего лучшего, как объявить выговор директору маркетинговой службыи оштрафовать директорапо сбыту, итогда оба топ-менеджера сели за стол переговоров.

Посредничествовышестоящего  руководителяоказалось сознаком «минус», что парадоксальным образом привело  к поискам вариантов сотрудничества двух служб. Ситуация навремя разрешиласьв тактике взаимныхуступок: «Вы ограничиваете  заказы новых товаров, не особенно забегая  вперед, а мы прилагаем большиеусилия  дляих продвижения настарых иновых рынках». Но как выяснилось, менеджеры  по продажам не были в этом заинтересованы, поскольку отних требовались  дополнительныеусилия, атак как партии новоготовара были небольшими, то их процент  от сделок оказывался незначительным. Больше всех всотрудничестве былзаинтересован директормаркетинговой службы, поскольку  отчитывался перед президентом  за обоснованность избранной наступательнойстратегии, котораяв условиях усиливающейсяконкуренции была, по его мнению, наиболее приемлемой, хотя менее прибыльной.

Из этой ситуации можно сделать вывод, что устойчивость фирмы к внешним воздействиям в значительной степени зависит  от того, как организовано ее внутрифирменное сотрудничество, особенно на уровне ключевых топ-менеджеров.

В каждой организации, особенно коммерческой, существует определенная среда сотрудничества, которая помогает или мешает ее развитию. Но главным  феноменом, определяющим сотрудничество, является компетентность работников в решении профессиональных и социально-психологических проблем на своем уровне. Например, у некоторых руководителей есть полномочия и решительность их применять, но недостает компетентности, что является сдерживающим фактором в налаживании сотрудничества. Могут быть четыре типичные поведенческие ситуации, когда приходится сталкиваться с некомпетентностью руководителей. Во-первых, их поведение оказывается отстраненным от тех ситуаций, где недостаточная компетентность может поставить их самих в компрометирующую ситуацию.  Во-вторых, решение какой-либо

проблемы может  быть передано в очень упрощенной форме работникам, которые могут  выполнить задание также упрощенно. В-третьих, ее решение может приниматься самим руководителем, а если он не разбирается в проблеме, то решение может быть ошибочным. В-четвертых, руководитель, нуждающийся в компетентных решениях, может сам оказаться заложником некомпетентности своих коллег. Если сотрудничество оказывается в некомпетентной или малокомпетентной среде, оно само становится внутренней угрозой фирме.

В объяснении феномена сотрудничества как главной характеристики организационного поведения можно  выделить шесть психологических  установок индивидуального сознания.

Ригористическая установка обычно проявляется как требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или же зафиксированными в другом специфическом инструктивном документе. Это могут быть и просто требования, которые формируются на основе предыдущих контактов работника в определенных «деловых связках», т.е. он обязан это делать по должности. При организации совместного дела взаимные ожидания работников перерастают в определенные требования, если в конце концов не оправдываются. Зачастую работник возмущается, если тот, от кого зависит решение, халатно относится к своим обязанностям, причем такие высказывания адресуются к работнику, занимающему более низшую ступеньку в служебной иерархии. Но бывает и прямо противоположный тип ригористического поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим сотрудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать им опережающую помощь. Они чувствуют себя незаменимыми и практически навязывают свою помощь («Я должен!»), и их, действительно, «рвут на части».

Конвенциалистская установка проявляется как результат взаимных договоренностей участников, оформленных в определенный документ (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в соответствии с теми положениями, которые зафиксированы в документе и под которым поставлены их подписи. Нарушение договорных положений грозит тем, кто это сделал, различными санкциями. Претензии к нарушителю договора, могут быть предъявлены в форме административных требований, судебных исков и личных претензий, вплоть до расправ. В последнем случае служебное поведение становится криминальным даже при справедливости претензий. Идеально организационное поведение на конвенциалистской основе проявляется как партнерское, где стороны уважают достигнутые соглашения и стремятся быть надежными.

Функциональная  установка формируется как необходимость сотрудничества работников друг с другом в вьшолнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более расчленена фирма по функциям управления, тем сильнее выражена потребность в согласованном организационном поведении. В фирме всегда существуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансового директора, контролирующая бюджет через оценку и корректировку бизнес-планов подразделений; служба сбыта, организующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность деловых контактов определяется долгосрочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, которые объективно требуют либо совместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.

Прагматическая  установка проявляется прежде всего как выгода от контактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифирменной среде. Это может быть взаимная выгода или выгода одного за счет другого. Во внутрифирменной среде прагматическая установка проявляется как извлечение собственной пользы из контактов с теми сотрудниками, которые могут решить карьерные интересы, «запустить» интригу, оказать влияние на главу фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно используют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.

Альтруистическая  установка характеризуется желанием работника оказать помощь сотрудникам искренне, а иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроизвольно оказывается в роли «мягкого лидера», с которым хочется поделиться своими переживаниями. Коммуникативное пространство такого лидера может быть большим, к нему многие обращаются и с личными, и со служебными проблемами, а он не может сказать «нет». Это характерно, например, для службы управления персоналом, особенно в тех случаях, когда таким лидером оказывается женщина. Мужское лидерство такого типа встречается гораздо реже.

Новаторская установка возникает у инициативных работников как потребность в творческом осмыслении происходящего. Появление новых идей и предложений вызывает желание поделиться с кем-то из своих сотрудников, опробовать их в различных ситуациях, представить руководству как средство, способное изменить существующее положение дел. Это может завершиться созданием целевых проблемных групп для решения определенных задач.

Феномен группового творчества является высшим показателем  сотрудничества. Перечисленные установки  определяют тот или иной

тип сотрудничества в организациях. Для того чтобы сбалансировать все эти типы, важна определенная управленческая концепция.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  

Любой руководитель (отдела, службы, фирмы) повседневно  осуществляет деятельность по управлению подчинёнными подразделениями, сотрудниками. Иным словами, он выполняет  функцию управления.  

  Под управлением  понимают осуществление  воздействий, выбранных  (на основании  определённой информации) из множества возможных  и направленных  на поддержание  или улучшение  функционирования  какой-либо системы.  Являясь специфически  человеческой функцией, управление в обществе, где в качестве  субъекта и объекта  выступают человек  либо разнообразные  социальные группы  и организации,  может быть определенно  как целенаправленное, планомерное и  систематическое  информационное воздействие  субъекта управления  на его объект, с корректирующим  учётом изменений,  происходящих в  последнем. Управление  предполагает не  подавление, манипуляцию,  навязывание объекту  противоречащих его  природе требований, а напротив - максимальный  учёт его особенностей, согласование каждого  действия с логикой  его развития, понимание  совокупности его  возможностей.  

  В последнее время  большое внимание  уделяется методам  оценки и подбора  кандидатов на  руководящую работу. Это - собеседование,  изучение отзывов  и рекомендаций, биографических  сведений. Широко  практикуются графологический  анализ, психологические  методы и др.  

  Психологические  методы включают  тесты для определения  личных качеств  и оценки возможностей  работника. Практически  нет такого вида  деятельности, пригодность  к которой нельзя  было бы определить  с их помощью.  За рубежом фирмы  пользуются услугами  оценочных центров.  представляющих собой  группу арбитров, решающих вопрос  о профессиональной  пригодности кандидатов  на руководящую  должность. Например, в США при их  подборе используется  метод психологического  анализа, предусматривающий  изучение фотографий  по специальным  физиогномическим  таблицам, насчитывающим  198 признаков; графологический  анализ анкеты  претендента по 238 пунктам; изучение  анкеты по 14 личностным  параметрам (анкета  содержит 140 вопросов - по 10 на каждый  параметр). Составленные  по каждому методу  анализа профили  (морфологический,  графологический  и анкетный) накладываются  друг на друга,  в результате чего  получается трёхпрофильная  характерограмма,  наиболее полно  отражающая качества  личности.