Жизненый цикл товаров

 

Пример 2. Экономист I категории  Романенко имеет высшее образование; его стаж работы в должности экономиста —12 лет.

 

По образованию и стажу  работы для работников с высшим образованием он относится ко II группе, что соответствует  значению 0,50. Тогда уровень квалификации Романенко

 

К = (2 + 0,50)/3«0,833.

 

3. Расчет оценки сложности  выполняемых работ (С)

 

Для оценки С по каждому  признаку (характеру работ, их разнообразию, степени самостоятельности при  их выполнении, масштабу и сложности  руководства, дополнительной ответственности) установлены значения, обусловленные  постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

 

4. Расчет оценки результатов  труда (Р)

 

Для определения значения Р оценивают уровень (степень) проявления каждого из следующих признаков:

 

•  количества выполненных  плановых и внеплановых работ (заданий);

 

•  качества выполненных  работ (заданий);

 

•        соблюдения сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяют

 

сопоставлением фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных  сроков, среднего уровня достигнутых  результатов по группе работников и  др,

 

Каждый признак имеет  три уровня (степени) проявления и  оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной  группе. При соответствии конкретного  признака среднему уровню его количественную оценку полагают 1, выше среднего — 1,25, ниже среднего — 0,75.

 

Оценка Р определяется так же, как и П (см. пример 1 и  табл. 5.5).

 

Пример 3. При оценке экономиста I категории Романенко выявлены признаки результатов труда следующих  уровней:

 

• количество выполненных  работ—1,25;

 

• качество выполненных работ—1,0;

 

• соблюдение сроков выполнения работ—1,0.

 

По табл. 5.5 определим оценку результатов труда экономиста I категории  Романенко:

Р = 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075.

 

 

Описание деловой игры

 

В крупной производственной организации заместитель генерального директора по персоналу в ближайшие  месяцы уходит на пенсию. На его место  претендуют два кандидата: начальник  отдела кадров и начальник сборочного цеха этой же организации.

 

Постановка задачи

 

Из двух кандидатов необходимо выбрать" одного на замещение вакантной  должности генерального директора.

 

Методические указания

 

При оценке кандидатов для  выдвижения на вакантную должность  руководителя или специалиста применяют  специальную методику, которая учитывает  систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие  группы качеств:

 

•  общественно-гражданскую  зрелость;

 

•  отношение к труду;

 

•  уровень знаний и  опыт работы;

 

•  организаторские способности;

 

•  умение работать с людьми;

 

•  умение работать с документами  и информацией;

 

•  умение своевременно принимать  и реализовывать решения;

 

•  способность увидеть  и поддержать передовое;

 

•  морально-этические  черты характера.

 

Первая группа включает такие  качества: способность подчинять  личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности, иметь высокий уровень  политической грамотности.

 

Вторая группа: чувство  личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение  к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

 

Третья группа: наличие  квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ  управления производством; знание передовых  методов руководства; стаж работы в  организации (в том числе на руководящей  должности).

 

Четвертая группа: умение организовывать систему управления; умение организовывать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые  совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

 

Пятая группа: умение работать с подчиненными и руководителями различных организаций, создать  сплоченный коллектив, а также подобрать, расставить и закрепить кадры.

 

Шестая группа: умение коротко  и ясно формулировать цели; а также  составлять деловые письма, приказы, распоряжения; способность четко  формулировать поручения, и давать задания; знание возможностей современной  техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

 

Седьмая группа: умение своевременно принимать решения, способность  обеспечивать контроль за их исполнением; умение быстро ориентироваться в  сложной обстановке; умение разрешать  конфликтные ситуации; способность  соблюдать психогигиену; умение владеть  собой; уверенность в себе.

 

Восьмая группа: умение увидеть  новое; способность распознать и  поддержать новаторов, энтузиастов  и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании  и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

 

Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

 

В каждом конкретном случае из этого перечня выбирают (при  помощи экспертов) те позиции, которые  наиболее важны для конкретной должности  и организации, и к ним добавляют  специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для  определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует  отличать качества, необходимые при  поступлении на работу, от тех, которые  можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

 

После выполнения такой работы мы будем располагать десятками  качеств, сформированных в девять приведенных  групп.

 

Для этого создается группа экспертов из 5-10 человек. В нее  целесообразно включить руководителя подразделения организации, где  появилась вакансия, одного-двух опытных  работников этого подразделения, руководителей  и работников подразделений, связанных  с этим подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.

 

Каждый эксперт строит матрицы попарных сравнений и  ранжирует подобранные качества. Затем составляют сводную матрицу  попарных сравнений этих качеств, в  которую включают мнения всех эк спертов. В результате специальной обработки  качеств с помощью этой матрицы  остаются те качества, которые имеют  первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные  качества).

 

После этого эксперты определяют наличие необходимых качеств  у кандидатов на вакантную должность  и степень обладания ими каждым из них (в баллах).

 

Каждый кандидат заполняет  матрицу попарных сравнений присущих ему качеств. В матрицу включают только те качества, которыми он (с его  точки зрения) обладает на 50 % и больше. То же делают эксперты, знающие претендента. Их количество не ограничивается. В  качестве эксперта выступает также  работник кадровой службы, проводивший  собеседование с кандидатом, одна из целей которого — определить степень обладания претендентом качествами, необходимыми для работы на вакантной должности. Далее составляют сводную матрицу попарных сравнений, в которую включают мнения всех экспертов (в том числе и претендента). После обработки данных сводной  матрицы остаются те качества, которыми кандидат обладает в наибольшей степени.

 

Кандидат, в наибольшей степени  обладающий всеми необходимыми для  вакантной должности качествами, занимает эту должность.

 

Наложение реальных качеств  претендента на идеальные качества осуществляют с помощью специальной  таблицы, в которой степень обладания  кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.