Управление организационными изменениями

К критическим факторам успеха (CSF) ООО «Фибропласт» можно отнести высокий образовательный уровень сотрудников, их инициативность, творческие наклонности, а также наличие собственной мощной производственной базы, позволяющее реализовать потенциала персонала.

При этом существуют ключевые показатели эффективности КРI, такие как объем продаж и его прирост, индекс удовлетворенности клиентов и сотрудников компании, число внедренных рацпредложений и их экономическая эффективность.

При учете все этих критериев эффективности обеспечивается взаимосвязь личной и организационной эффективности, так как во внимание принимаются не только общие показатели деятельности компании, но и отдельных ее сотрудников подразделений.

Поддержание личных показателей эффективности, как и организационных должно быть непрерывным. Именно поэтому избирается модель TPS Рамперсада для непрерывных изменений и непрерывного улучшения в компании.

 

3.2. Осуществление изменений  на производственно-торговом предприятии  ООО «Фибропласт» по модели  интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада

Как упоминалось ранее видение ООО «Фибропласт» подразумевает выход компании на международную арену и сохранение ее лидерских позиций. Не менее важным является повышение конкурентоспособности и закрепление положительного современного имиджа торговых марок компании, как высокотехнологичной, качественной продукции.

При этом личные видения работников и общее видении компании, задаваемое его руководством отличаются.

К личной эффективности, как уже упоминалось, относятся личное видение, здесь нужно добиться, чтобы оно включало эмоциональную связь с компанией и осознание целей компании, как личных целей. Миссия компании изготовление продукции и удовлетворение клиентов. Миссия каждого сотрудника должна включить инициативное и добросовестное исполнение обязанностей для изготовления продукции и удовлетворенности потребителей. Ключевые роли играет система мотивации и обучения персонала. Ключевые факторы успеха сотрудников и компании совпадают – образовательный уровень сотрудников, их моральные качества. Показателями результативности являются текучесть кадров, мотивированность персонала и уровень выполнения целевых заданий. Целевые значения – это количественные значения показателей, на которые желает выйти компания в процессе изменений, то есть намеченные рост объема продаж и прочие. Действия по совершенствованию личного видения будут приведены ниже, как и общие действия улучшения в ходе изменений.

Личное видение каждого сотрудника отражает результаты, которых он желает достичь в краткосрочной перспективе. Так, для сотрудников важно получить повышение по службе и увеличить свою заработную плату, создать хороший имидж перед начальством. Могут присутствовать индивидуальные стремления – спокойно проработать до пенсии, получить базовые навыки для дальнейшего самосовершенствования, повысить свой профессиональный уровень, или наоборот работать с минимальной отдачей, не утруждая себя.

Компании необходимо добиться того, чтобы реализовалось взаимосвязь личной и организационной эффективности и общее видение совпадало с видением личным.

Переход от личного видения к общему составляет сложный процесс, которые можно выразить в виде схемы на рисунке 3.2.

Необходимо достичь отождествления сотрудников себя с организацией. Человек должен сам осознать различия между личным и общим видением, а после найти баланс между ними. Трансформировать свое видение, снизив притязания. Например, общее видение предусматривает повышение конкурентоспособности за счет мобилизации творческих способностей и изобретательности сотрудников.

 

Рис.3.2 Схема перехода от личного видения к общему

 

Сотрудники же желают реализовать свои способности, повысить квалификацию. И эти стремления можно без труда объединить в общее видение. Происходит согласование видения в ходе индивидуального или коллективного обучения, с согласование личных и организационных показателей эффективности.

Общей целью для ООО «Фибропласт» и ее сотрудников является повышение конкурентоспособности предприятия, за счет увеличения продаж, обеспеченных творческим подходом к производству и управлению в организации со стороны ее сотрудников.

Личные и организационные цели при этом тесно взаимодействуют: сотрудники заинтересованы в самореализации, кадровом повышении, увеличении заработной платы, благополучия и социального статуса. Они хотят гордиться своей компанией и собой, как ее частью и движущей силой. Руководство же компании желает увеличить объем продаж, максимально удовлетворить спрос и пожелания потребителей, создают хорошие условия для творческого роста сотрудников, которые бы могли вернуть новизну продукции, а тем самым повысить конкурентоспособность компании, упрочить ее лидерское положение на отечественном рынке и вывести на международный рынок.

Общее видение можно представить в виде таблицы:

Таблица 3.3

Общее видение, инструмент И. Рыбкина

Критерии	Текущая ситуация	Видение
1. Мобилизировать творческий потенциал  команды	1.Число рацпредложений – 0 2. Текучесть кадров 3. Отсутствие предложение «с  низу»	1.Возрастание производства за  счет новых предложений, творческого подхода 2. Снижение текучести кадров
2.Позиция на рынке	60 % доли рынка	1.Стать первыми в отрасли  производства хозтоваров 2. Изменить маркетинговую политику  и улучшить продвижение товара, увеличить объем продаж
3. Выйти на международный рынок	Торговля лишь с Белоруссией	Налаживание торговых связей с дистрибьюторами ближнего зарубежья

 

Также для этого необходимо пошагово проанализировать перспективы потенциал персонала:

1.определить SMART-критерии;

2. анкетировать персонала по SMART-критериям;

3. составление диаграммы;

4. сделать выводы – относительно  определения целей изменения.

Показатели деятельности персонала и задачи должны соответствовать так называемым критериям SМАRТ. Задачи должны быть:

- конкретными (specific)) — задачи нужно  формулировать конкретно, чтобы они могли влиять на поведение;

- измеримым (measurable) — задачи нужно  формулировать таким образом, чтобы  они делали измеримой цель;

- достижимыми (achievable) — задачи должны  быть реалистичными, выполнимыми  и приемлемыми;

- нацеливающими на результат (result-oriented) — они должны нацеливать на достижение конкретных результатов;

- привязанными к определенному  времени (time-specific) — они должны  быть ограничены определенными  временными рамками, с тем чтобы  можно было проследить за сроками их выполнения.

Анкетирование персонала по SMART-критериям дает возможность определить реальные цели, которые могут достичь сотрудники и организация в целом.

Четко сформулированы (S) цели закрепления лидерских позиции компаний и увеличения ее конкурентоспособности, а также цели личного самосовершенствования персонала в ходе обучения.

Цели измеримы (M), так как существуют конкретные размеры роста объемов продаж и производства продукции, индекс удовлетворенности покупателей и персонала.

Все поставленные (А) цели достижимы, они не должны привести к стрессам в организации, а наоборот реализовать потенциал высокообразованных работников.

Все цели ориентированы не результат (R), а не просто их исполнение.

Каждой цели отводится определенный срок (Т), например обучения для совмещения личного и общего видения должно продолжаться месяц.

Диаграмма целей составляется для описания стратегических целей компании, их иерархической упорядоченности, а также связей целей с продуктами и услугами, производимыми компанией и бизнес-процессами, поддерживающими их производство (рис.3.3)

Таким образом, сделав выводы, все цели можно свести к пяти пунктам:

1. Повысить индекс удовлетворенности сотрудников компании, совместить их личное видение с общим, донести до них миссию компанию.
2. Реализовать творческий потенциал сотрудников для непрерывного совершенствования компании, сохранения новизны продукции.
3. Увеличить объемы продаж, и процентный прирост продукции, повысить уровень удовлетворенности потребителей.
4. Закрепить лидерское положение на рынке хозтоваров России, увеличить прибыль и доход.
5. Постепенно выйти на международный рынок, придерживаясь курса постоянных изменений в компании.

 

Рис. 3.3 Организационная диаграмма целей ООО «Фибропласт»

составленная в виде блок-схемы

При этом почти все цели сбалансированы, маркетинговые цели составляют 50%, а финансовые и организационные по 25% - рисунок 3.4.

 

Рис. 3.4 Круговая диаграмма целей

Определение стратегических целей производится согласованно с возможными способами их достижения и миссиями компании – таблица 9.

 

Таблица 3.4

Определение стратегических целей ООО «Фибропласт»

Ключевые характеристики миссии		Способы достижения	Стратегические Цели
ПЕРСПЕКТИВА ФИНАНСЫ
Миссия «главная стратегическая цель»1: затрагивает экономические аспекты существования организации		Модернизация технологии производства благодаря изобретательности команды, творческий подход к производству и управлению	Увеличение объема продаж Увеличение прибыли
ПЕРСПЕКТИВА ПОТРЕБИТЕЛИ
Миссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь потребителей лучше и комфортнее		Улучшении продукции, увеличение ассортимента, разнообразия дизайна и технологий, новые маркетинговые предложения	Увеличение индекса удовлетворенности потребителей
ПЕРСПЕКТИВА ПРОЦЕССЫ
Миссия непрерывного обновления компании		Внедрение модели улучшения TPS Рамперсада Повышение личной ответственности персонала	Выход на международный рынок
ПЕРСПЕКТИВА ОБУЧЕНИЕ
Миссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь сотрудников лучше и комфортнее		Формирование организационной культуры Повышение квалификационного уровня работников	Максимальное использование кадрового потенциала, творческих способностей сотрудников

 

После установления цели необходимо произвести анализ целевых перспектив изменений на основе модели OBSC.

Но анализа целевых перспектив недостаточно, так как еще нужно

провести проверку осуществимости целей изменений с помощью PEST и SWOT анализов (SWOT- для каждой перспективы). [26,c.358]

Таблица 3.5

Анализ целевых перспектив изменений - финансы

Стратегическая цель	Количеств./Качеств. показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Увеличение объема продаж	Количество продаж в млн. руб. Процентный прирост	Понижение интереса потребителя к продукции Моральное старение технологии производства	Обновлении технологии и организации производства продукции
Увеличение прибыли	Объем прибыли в млн. руб. Чистая прибыль Рентабельность	Рост конкуренции	Инновации в товарной политике Совершенствование маркетинга

 

Таблица 3.6

Анализ целевых перспектив изменений - потребители

Стратегическая цель	Количеств./Качеств. показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Повышение уровня удовлетворенности потребителей	Индекс удовлетворенности потребителей	Отсутствие новых качеств у товара популярных среди потребителей Отсутствие четкой маркетинговой стратегии	Творческий подход к разработке, производству и дизайну продукции Активное продвижение товаров

 

Каждая из поставленных целей рассматривается с точки зрения четырех факторов: политических, экономически, социальных и технологических.

К политическим относятся законодательство на рынке, правительственная политика, контроль и влияние государства и пр. Среди экономических можно отметить: экономическую ситуация и тенденции, уровень инфляции, налогообложение, платежеспособный спрос и многое др.

Таблица 3.7

Анализ целевых перспектив изменений - внутренние процессы

Стратегическая цель	Количеств./Качеств. показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Повышение удовлетворенности сотрудников	Индекс удовлетворенности сотрудников	Сопротивление со стороны сотрудников	Курсы, тренинги, семинары
Реализация творческого потенциала сотрудников	Количество инноваций и рацпредложений на предприятии	Угнетение личной инициативы в следствии недостатков управления	Реструктуризация