Стимулирование персонала

Ожидания работодателя

Сейчас любой работодатель пытается найти компромисс между уровнем профессионализма менеджера по продажам и запрашиваемым им уровнем оплаты. Брать менеджера по продажам сразу после вуза уважающие себя компании не хотят. Принимать на работу дорогого специалиста без уверенности и четких гарантий его эффективности - тоже. Здесь ожидания работодателя объясняются очень просто: желателен максимум эффективности при минимуме затрат. В любом случае эффективных продаж от менеджеров ждут уже в первые месяцы работы, потому что при отсутствии продаж компании грозят только убытки.

 Зачастую работодатели  выдвигают явно завышенные требования  к менеджерам, изначально задавая  негативный тон взаимодействия. Это недопустимо, особенно для  крупных компаний с уже наработанной  деловой репутацией. Основная задача  работодателя в данном случае - создать такие стартовые условия  и систему мотивации, чтобы менеджеру  по продажам было выгодно и  интересно работать, чтобы он  стремился показывать достойные  результаты в первые месяцы работы.

 Сформулировать ожидания  работодателя от работника можно  в виде следующего определения: менеджер по продажам должен  быть целеустремленным, направленным  на результат, эффективным, обучаемым  и стремящимся заработать. И - главное - как минимум менеджер по продажам  должен находиться в точке  безубыточности, то есть окупать  себя. Тогда компания-работодатель  может себе позволить надеяться  на перспективу.

Пример 1. Если менеджер по продажам получает зарплату в размере 700 долл., приносить он должен по меньшей мере 3 - 4 тыс. долл. прибыли ежемесячно. Связано это с элементарными подсчетами: для полноценной работы менеджера по продажам требуется организовать и обеспечить его рабочее место, закупить канцтоваров, оплатить командировочные, обучение, больничные и понести прочие дополнительные затраты. Еще одна немаленькая статья расходов - оплата менеджеров по продажам, находящихся на испытательном сроке, когда эффективность их работы близка к нулю.

Хочется отметить, что работодатель заинтересован в перспективах менеджера по продажам. Ведь по сути компания представляет собой живой организм и, как бы это цинично ни звучало, но ей нужна "свежая кровь". Каждый менеджер по продажам, показывающий хорошие результаты, в перспективе может стать руководителем. Поэтому работодатель заинтересован в менеджерах по продажам и с точки зрения кадрового резерва.

Как мотивировать новичка: выгодный компромисс

Представим ситуацию: приходит новый менеджер по продажам в компанию. Он не ориентируется в тонкостях продаж новой для него продукции, да и процесс адаптации к рабочему месту и к коллективу - тоже дело не одного дня. Компания не может себе позволить взять профессионального менеджера по продажам, поскольку его придется переманивать, а стоит это дорого, поэтому выход один - научить. Но при этом новичок-менеджер - такой же человек, со своими запросами и требованиями. Он платит за квартиру, ест, пьет, содержит семью, если она у него есть. И он просто не будет работать за мизерную ставку, не получая тех денег, которые позволят ему поддерживать, хотя бы минимально, свой привычный уровень жизни.

 В этой ситуации  некоторые компании платят очень  большой оклад в период испытательного  срока, потом резко его уменьшая. В итоге компания получает "нахлебников". Менеджеры приходят на испытательный срок, а потом увольняются. Кстати, в последнее время это приобрело характер повальной эпидемии, а компании при этом получают прямые убытки.

 Второй, более распространенный  вариант - компании предлагают минимальный  оклад на испытательный срок, не выплачивая проценты за  продажи, поскольку не уверены, что  данный менеджер пройдет испытательный  срок и останется работать. Это  тоже не выход, потому что в  таких компаниях остаются работать  люди, нацеленные на перспективу, но не испытывающие ни малейшей  лояльности к компании.

 На наш взгляд, компромиссным  вариантом для менеджера по  продажам может стать регрессивная  ставка оклада (см. пример 2).

Пример 2. Максимальный установленный испытательный срок для рядовых сотрудников, согласно положениям Трудового кодекса, составляет три месяца. Допустим, менеджер получает оклад 300 долл., а премиальные выплаты у среднестатистического менеджера составляют 700 долл. Менеджеру-новичку, если он, по мнению руководства, является перспективным сотрудником, что определяется на стадии собеседования, в первый месяц выплачивается оклад в 600 долл., во второй месяц - 500, в третий - 400. При благополучном переходе на постоянную работу оклад понижается до постоянной ставки в 300 долл. Если в первые же месяцы работы начинаются активные продажи, премиальные менеджера по продажам рассчитываются исходя из следующего принципа: при превышении суммы базового оклада и процента по продажам над установленным индивидуальным окладом выплачиваются премиальные. Если же сумма процентов и базового оклада меньше индивидуального (в данном примере - 600 долл.), тогда выплачивается установленный при собеседовании базовый оклад.

Не стоит забывать, что для менеджеров-новичков помимо собственно денежной мотивации большую роль играет и нематериальная мотивация: психологический климат в коллективе, отношение руководства, различные бонусы в виде бесплатных обедов, абонементов в фитнес-центр и пр. Даже банальный поход в боулинг с дружественным коллективом для новичка-менеджера столь же значим, как и первая большая зарплата в новой компании.

Требования опытных менеджеров: премиальная схема

Существует целый класс опытных менеджеров по продажам, которые давно могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности по ряду причин. И в первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень требований, которые они выдвигают работодателям, отличается от уровня обычных менеджеров или новичков. Они знают себе цену, поэтому приходят к работодателям со сформированным пакетом требований. И тут уже работодателям приходится взвешивать, что же лучше: переплачивать за профессионального менеджера по продажам с надеждой на его клиентскую базу и сложившиеся взаимоотношения с клиентами или счесть требования менеджера чересчур завышенными. Как правило, профессиональные менеджеры помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от работодателя устраивающее их оборудование рабочего места (например, ноутбук в пользование), служебный автотранспорт, определенные льготы по отношению к рабочему графику и т.п.

 В любом случае профессиональные  менеджеры в качестве главной  составляющей мотивации запросят  оклад, несколько превышающий стандартный  и, естественно, будут бороться за  более высокие проценты с продаж  или прибыли. Нередко соотношение  оклада и премиальных выплат  составляет примерно 30 к 70. В целом  схема мотивации опытных менеджеров  не предусматривает большого  оклада, потому что это автоматически  устанавливает определенный потолок  по премиальным выплатам. А поскольку  основная цель опытного менеджера - заработать на своем профессионализме  как можно больше, то и потолок  в зарплате в данном случае  им не нужен. Напротив, менеджеры  по продажам, проработавшие несколько  лет в этой должности и не  стремящиеся к карьерному росту, ценят именно отсутствие потолка  в заработной плате и достаточно  очевидный факт - сколько продал, столько и получил.

Сложившиеся схемы премирования

В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложились две основные схемы премирования и множество компромиссных решений на их базе. Так, можно делать привязку размера премии либо к объему продаж (в натуральном или денежном выражении), либо к прибыли (валовой или чистой). Сложно четко обозначить приоритет той или иной схемы. Выбор в пользу одной из них будет зависеть от ряда факторов.

 Например, нельзя сравнивать  схему мотивации торгового представителя  со схемой мотивации менеджера, продающего котельное оборудование. Принцип продаж разный, а поэтому  и система мотивации неодинакова.

 Также компании должны  учитывать сезонность продаж  своей продукции. Например, компании, специализирующиеся на продажах  металлопроката или строительных  материалов, имеют четко выраженную  сезонную специфику, а потому  их финансовое положение не  очень завидно: полгода они торгуют  в плюс, а в остальное время - в минус. Исходя из этого, использовать  схему мотивации, завязанную только  на прибыли или только на  объеме, тоже невыгодно. И в первую  очередь невыгодно самим менеджерам  по продажам. Ведь людям хочется  стабильности, а не разницы своих  премиальных в несколько раз  в сезон и в несезонный период. При этом в мотивационных схемах предусмотрены не только премиальные выплаты, но и уровень ответственности за продажи на условиях отсрочки платежа.

 Кроме того, при выборе  схемы премирования следует учитывать:

- условия оплаты продукции (предоплата или отсрочка платежа);

 - количество номенклатурных позиций (если объем и ассортимент значительные, очень тяжело просчитывать наценку. В этом случае размер премии привязывается к валовому объему продаж);

- трудоемкость продажи (то  есть сама продажа и попутное  сервисное сопровождение).

 В современном бизнесе  сложились основные требования  к системам мотивации: хорошая  система мотивации менеджеров  должна быть прозрачной, взвешенной  и жестко привязанной к результатам  труда за отчетный период. За  отчетный период, как правило, берется  месяц. При этом система мотивации  должна быть привязана к двум  показателям, наиболее важным для  компании: показателю чистой прибыли  и показателю выполнения плана  в денежном выражении. Как показывает  практика, все эти цифры достаточно  легко поддаются планированию. В  качестве примера можно рассмотреть  схему мотивации типовой компании, занимающейся оптовыми продажами  строительных материалов и металлопроката (см. пример 3).

Пример 3. Выдержка из Положения по системе премирования менеджеров по продажам.

"...Расчет премии менеджера  по складским продажам осуществляется  по формуле:

Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060 x коэффициент выполнения плана по оплате.

К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ, содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС, заработанной каждым конкретным менеджером. - Прим. ред.). Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве продажи клиенту.

 Корректировка суммы  премиальных:

 а) при 100% предоплате товара: Премия = Наценка без НДС x 0,095;

 б) если продукция отгружена  и оплачена, а также не было  просроченных платежей клиентов  по срокам согласно условиям  договора: Премия = Наценка без НДС  x 0,080;

 в) если оплата за  поставленную продукцию выходит  за рамки предоставленных отсрочек  согласно условиям договора, но  не более 30 календарных дней: Премия = Наценка без НДС x 0,050.

 При срыве оплаты  со стороны покупателя более 30 календарных дней от срока, установленного  в договоре, премиальные по данной  сделке менеджеру не выплачиваются.

 Если же просроченная  сделка оплачена частично, то  премиальные не начисляются на  фактически оставшуюся сумму  задолженности.

 К расчету во всех  трех вариантах корректировки  принимается наценка без НДС  по оплаченным и отгруженным  сделкам менеджера за месяц  согласно фонду сделок. При составлении  фонда сделок в качестве приходной  цены принимается первоначальная  входящая цена проданного товара  на компанию.

 Корректировка суммы  премиальных на выполнение плана  по оплате.

 При выполнении менеджером  утвержденного плана за месяц:

 а) менее чем на 50% включительно - премия не выплачивается;

 б) от 50% до 75% включительно - премия уменьшается на 15%;

 в) от 75% до 85% включительно - премия уменьшается на 10%;

 г) от 85% до 99,99% включительно - премия уменьшается на 5%;

 д) от 100% включительно до 110% включительно - премия выплачивается согласно утвержденным формулам;

 е) от 110% до 120% включительно - премия увеличивается на 5%;

 ж) от 120% до 150% включительно - премия увеличивается на 10%;

 з) свыше 150% - премия увеличивается на 15%...".

Приведенная в примере схема мотивации реально существует и работает. Но в те моменты, когда компания объективно работала на выживание, не принося прибыли, привязка суммы премий заменялась на фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна, штука или кубометр. Можно согласиться, что в рамках данной системы работодатель имеет достаточно большие рычаги влияния на выплаты премиальных. Однако и менеджер по продажам имеет очень четкое понимание расчета своей премиальной части и с калькулятором в руках вполне может узнать причитающуюся ему сумму.

 Отсюда совет кандидатам  на должность менеджеров по  продажам: чтобы избежать ненужных  разочарований, следует знакомиться  с системой мотивации, принятой  в компании, непосредственно на  собеседовании и не бояться  задавать вопросы.

Разработка схем мотивации в компании

Как правило, за разработку схем мотивации в компании отвечают руководители компании и менеджеры по персоналу. На наш взгляд, это неверный подход. Схема мотивации - документ комплексный, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать рядовые менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж.

 В принципе, разработка  схем мотивации вполне поддается  определенному алгоритму. Весь вопрос  в том, насколько открытыми позволят  себе быть собственники компании  по отношению к коммерческим  службам. В идеальном варианте  это выглядит так: собственник  или директор компании собирает  коммерческий персонал и сообщает  ему планы развития компании  на перспективный период, а потом  элементарно разделяет массу  прибыли при достижении компании  плановых показателей. Так, при достижении  планки сумма прибыли распределится  на затраты компании по хозяйственной  деятельности, обновление техники, рабочих мест, зарплат техническому  и вспомогательному персоналу. Оставшаяся  сумма и составит максимальный  премиальный фонд заработной  платы для отделов продаж. А  вот как его распределять, и  решается на совещании: выделяются  коэффициенты, выплаты по ряду  показателей и пр. Но это - в  идеальном варианте. В России  же подход совершенно иной. Большинство  компаний декларирует принцип  прозрачности, но при этом ни  один из руководителей не решается  поставить на обсуждение со  своими коммерческими службами  схему мотивации. Более того, открытые  и понятные схемы мотивации - до  сих пор редкость. Прикрываясь  модными тенденциями по анализу  ключевых показателей и прочих  многофакторных систем, компании  предпочитают запутывать системы  мотивации по максимуму. Так уж  издавна повелось, что одним из  основных источников экономии  является фонд заработной платы. Эффективное его использование  зачастую подразумевает урезание  премиальных по всем возможным  причинам. Лучше этого избегать, и вот почему. Принцип мотивации  должен быть очень простой: менеджер  принес компании прибыль, компания  обязана частью этой прибыли  поделиться. Зависимость при этом - прямая.