Реинжениринг корпорации

Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в  работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой  сути концепции менеджмента, которая  позволяла успешно функционировать  компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая  организация с ее вертикальной иерархией  и функционально-структурной моделью  компании.

3. Субъекты  реинжениринга

Фирма или процессы, прошедшие реинжениринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжениринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделения. Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидера реинжениринга, хозяина реинженирингового процесса, руководящий комитет реинжениринга и “царя” реинжениринга .

Лидер реинжениринга - один из высших руководителей  компании, мотивирующий в целом реинжениринговое мероприятие и санкционирующий  его.

Хозяин  процесса - менеджер, несущий ответственность  за текущий процесс и мероприятия  по его реинженирингу.

Реинжениринговая  команда (процессная команда) - группа лиц, ответственных за реинжениринг конкретного процесса, которая диагностирует  существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.

Руководящий комитет - группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая  общеорганизационную стратегию  реинжениринга и отслеживающая  ее реализацию.

“Царь”  реинжениринга - лицо, ответственное  за разработку методов и инструментов реинжениринга внутри компании и  за обеспечение синергизма ее различных  реинжениринговых проектов.

М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что из себя представляют субъекты реинжениринга, но и определили формы  взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации. Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжениринговую команду для проведения реинжениринга при поддержке со стороны “царя” и под покровительством руководящего комитета.

Возникает правомерный вопрос: зачем нужна  такая сложная и многослойная структура субъекта реинжениринга? Ответ выглядит вполне очевидным: реинжениринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и “теплые” места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима такая серьезная и многоплановая защита реинжениринговой команды со стороны высших менеджеров.

Защищенная со всех сторон реинжениринговая команда - одно из важнейших условий успешного протекания реинжениринга как отдельного процесса, так и фирмы в целом. Правда, кроме собственно работоспособной процессной команды имеются еще немало обстоятельств, которые должны учитываться и способствовать успеху реинжениринга, невыполнение же их обрекает данные мероприятия на провал.

М. Хаммера  и Дж. Чампи. отмечают следующие обстоятельства (объективные и субъективные), которые  препятствуют успеху в проведении реинжениринга (их можно назвать типичными ошибками):

• попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить,
• недостаточное внимание к бизнес-процессам,
• занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений,
• пренебрежение ценностями и убеждениями людей,
• удовлетворение незначительными изменениями,
• прекращение изменений как можно быстрее,
• сужение проблем и ограничение масштабов реинжениринговых мероприятий,
• ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжениринга,
• попытка осуществления реинжениринга “снизу вверх”,
• неправомерное назначение руководителем реинжениринга того, кто не понимает самой его сути,
• неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжениринг,
• точка зрения, что реинжениринг не является приоритетной целью фирмы,
• рассредоточение энергии по многочисленным реинжениринговым проектам,
• проведение реинжениринга за два года до выхода на пенсию высшего менеджера,
• мнение, что реинжениринг - одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы,
• попытка осуществления реинжениринга безболезненно для всех,
• прекращение реинжениринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинженирингом,
• растягивание реинжениринговых мероприятий .

Таким образом, если удастся избежать описанных  выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжениринговых мероприятий  резко возрастает.

Фактически  “от противного” здесь сформулированы правила, повышающие вероятность достижения положительного результата реинжениринга  компании (фирмы).

4. Основные  этапы реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и  «модель бизнеса». Будущий образ  фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты  и не учитывающий второстепенные детали. Модель изнеса – это представление  основных хозяйственных процессов  фирмы, взятых в их взаимодействии с  деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных  компьютерных программ. Модели бизнеса  позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы  и необходимость их перестройки  – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую  персоналом этих отделов. Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

"разработка  продукта" — от выработки концепции  до создания прототипа;

"продажи"  — от выявления потенциального  клиента до получения заказа;

"выполнение  заказа" — от оформления заказа  до осуществления платежа;

"обслуживание" — от получения запроса до  разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и  каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно  разбить на этапы:

I. Формируется  желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II.  Создается модель реального или  существующего бизнеса фирмы.  Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи  которых компания реализует свои  цели. Производится детальное описание  и документация основных операций  компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса – прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

• перепроектируются выбранные хозяйственные процессы;
• создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы);
• формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная сила мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
• создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од в разных местах она однозначно интерпретируется;
• производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе;
• внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и пере от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое усиление реакции предприятия  на изменения в требованиях по (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

5. Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная  структура

Реинжениринг  приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение  в единице структуры фирмы  не может не сказаться на выборе, который делает предприниматель  из трех возможных форм экономической  организации , которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию).

Напомним, что речь идет о рыночной экономической  организации, контрактной системе  и внутрифирменной иерархии. Последняя - это фактически иерархизированная  бюрократическая организация.

При построении организации на основе бизнес-процессов  предприниматель, как правило, отказывается и от вертикальной иерархии. Означает ли это, что теперь выбор предпринимателем формы экономической организации  осуществляется из двух возможных форм?

Ответ, скорее всего, не будет положительным. Внутрифирменная иерархия как бюрократическая  организация исчезает или кардинальным образом трансформируется, но не исчезает нерыночная форма экономической организации.

Бюрократическая форма нерыночной организации в виде вертикальной иерархии уступает место координации  бизнес-процессов, которая может  осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирменных  структур.

В экономической  литературе более-менее существует единство мнений по вопросу о трансформации  бюрократической организации в  новое качество. Однако когда речь заходит о том, во что трансформируется бюрократическая организация, - взаимопонимание  ученых исчезает. Это может служить  подтверждением того, что процесс  отхода от бюрократических организаций  не осуществляется по одному сценарию.

Безусловно  привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она  все-таки не отвечает на вопрос: какую  конкретно структуру принимают  фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация - этого все-таки недостаточно для  точных формулировок в описании новых  организационных структур.

В целом  результаты научных дискуссий о  новых организационных структурах и подходах к организациям могут  быть сведены к нескольким тезисам:

1. Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в “виртуальные” системы сетей, в “сумму контрактов” между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.
2. Организации становятся все более “невидимыми” и “неосязаемыми”, коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти.
3. Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый “социальный контракт”, определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.
4. Современные организации - это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры .