Производственная и организационная структура предприятий и принципы ее формирования

     

     Д – директор; ФН – функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства.

     Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления 

     В данном случае функциональные структуры  подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

     Таким образом, линейно-функциональная структура  включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.

     Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  моменты и недостатки (таблица 3). 

     Таблица 3

 

     Матричная организационная  структура управления.

     Матричная структура управления создается  путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При  функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

     В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение.

     При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены  непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. 

     Таблица 4

 
 

       На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

  В 80-е годы наблюдался активный процесс  перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов – ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

  Важнейшими  факторами, вызывающими необходимость  проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

  Ускоренная  разработка новых видов продуктов  под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся  конкуренции;

  Интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

  Систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

  Можно выделить следующие основные направления  перестройки организационных структур управления на современном этапе.

  В принципах управления : периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на  наиболее  передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

     В  аппарате управления:  перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;  реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений;  изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев—специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

              В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому    анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

     В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА II. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

  2.1. Проектирование производственной  структуры предприятия

  Вопрос  о выборе и улучшении производственной структуры

предприятия решается при строительстве новых  предприятий, реконструкции действующих фабрик и заводов и изменении профиля их производства в ходе перемещения, перепланировки оборудования, а также при переоборудовании тех или иных участков производства.

  Важнейшими  вопросами, связанными с совершенствованием

  производственной  структуры предприятия и оказывающими большое

  влияние на его экономику, являются:

  1. выбор типа предприятия и принципа построения его цехов и производственных участков;

  2.соотношение между основными производственными цехами, с одной стороны, и вспомогательными и обслуживающими— с другой;

  3. обеспечение пропорциональности между всеми частями предприятия.

  Производственная  структура предприятия в значительной мере

  зависит от его специализации, т. е. от характера продукции, изготовляемой на предприятии, и разделения труда с другими фабриками и заводами по изготовлению выпускаемой данным предприятием продукции. Номенклатура продукции, которую изготовляет предприятие, определяет, должны ли его цеха и производственные участки быть приспособлены для производства строго определенной продукции и ограниченного круга работ или их построение предусматривает возможность выполнения более разнообразных

работ и объектов. Этим определяются состав оборудования, его расположение, создание постоянных транспортных потоков на производственных участках и между ними или приспособление транспортных устройств к переменным направлениям перевозок внутри

предприятия.

  При проектировании производственной структуры  предприятия

предпочтение, как правило, отдается более узкой  его специализации с закреплением за ним видов продукции, имеющих не только общее назначение, но и конструктивно-технологическую общность, т. е. родственных по конструкции и технологическому процессу изготовления.  

  Выбор целесообразной производственной структуры  предприятия

тесно связан с определением типа предприятия. Под типом предприятия понимается степень охвата им всех стадий производства продукции и массовость, повторяемость ее изготовления. Решая, например, вопрос о структуре текстильной фабрики, можно предусмотреть постройку замкнутого комбината, включающего прядильное, ткацкое и отделочное производства. Можно построить предприятие, отделочное производство которого должно получать суровье не только от своих ткацких цехов, но и от других фабрик. Можно, наконец, ограничиться постройкой только ткацкой

или отделочной фабрики, предусмотрев, что она будет  получать полуфабрикаты от кооперированных с нею предприятий. Точно так же и в машиностроении можно спроектировать станкостроительный завод с замкнутым производственным циклом или основанный на получении ряда полуфабрикатов со стороны. В металлургии создаются заводы с охватом всего цикла производства или только части его.

  В промышленности СССР в ходе строительства  и реконструкции

многих  фабрик и заводов в годы довоенных  пятилеток создавались преимущественно предприятия, охватывающие почти весь производственный процесс изготовления продукции. На машиностроительных заводах организовывались все виды цехов и изготовлялись почти все детали, необходимые для выпуска готовой продукции. Большинство заводов изготовляли для себя фитинги, метизы,

шестерни, инструмент и приспособления. Такая структура предприятий приводила к возникновению чрезмерно крупных фабрик и заводов без должного эффекта от увеличения их размера, так как многие цеха оставались мелкими, на ряде участков не удавалось создать условий для массового производства в связи с большой номенклатурой изготовляемых деталей.