Организационная культура

Доминирующая культура и  субкультура. В организациях можно  выделить доминирующую культуру и субкультуру. Доминирующую культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются  большинством членов организации. Субкультуры  развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Они связанны с  региональными особенностями и  спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Когда производственное отделение конгломерата обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь  имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел  сбыта) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы.⁵

Организационная культура позволяет  отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет  социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и  формирует отношения и поведение  работников.

Сильная и слабая культура. Сильная культура характеризуется  главными ценностями организации, которые  активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше число членов  организации разделяют  ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют  достаточного совместного опыта  для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации  со стабильным кадровым составом характеризуются  сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению  они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются  с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того сильная  культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный  контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше внимание нужно уделять  развитию формальных правил и положений  для управления поведением работников. Эта задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации  можно рассматривать как производную  двух составляющих: 1)допущений и  предпочтений тех, кто её создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов  социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию  людей со знаниями и навыками успешного  выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата  определяется субъективной оценкой  того, кто принимает решение, насколько  данный кандидат будет отвечать требованиям  организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой  организации. Действия высших руководителей  оказывают значительное влияние  на организационную культуру. Их поведение  и провозглашаемая ими стратегия  организации устанавливают некие  нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.⁶

Социализация представляет собой процесс адаптации новых  членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная  культура может служить более  важным фактором предвидения поведения  организации, чем ее объективные  характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при  поступлении на работу нового работника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила  и традиции. В некоторых случаях  предлагается формальная программа  обучения, с тем что бы работники  организации изучали ее культуру.

1.3 Роль информированности,  знаний и поощрения.

Ключевая роль высшего  руководства состоит в том, чтобы  создать такие условия работы, в которых работники смогут полностью  раскрыть свой потенциал. Основой процесса формирования организационной культуры является эффективное управление, удовлетворение потребностей подчиненных, содействие их обучению и профессиональному  развитию. Например, наиболее полное выявление  интересов и запросов потребителей требует соответствующего обучения и получения знаний – информации о предполагаемых ожиданиях потребителей, своевременной обратной связи и  данных о работе фирм. Чтобы принимать  эффективные решения при взаимодействии с потребителем, сотрудники должны понимать цели, задачи и приоритеты организации, знать ее внутренние процедуры  и процессы, т.е. знать, как основные операции по созданию ценностей соотносятся  друг с другом. И наконец, поощрения  должны распределяться на основе эффективности  использования этих знаний, информации и полномочий сотрудников для  улучшения качества предлагаемых клиенту  услуг, что отражается на приверженности клиентов и работе фирмы.⁷

Практически вся информация в компании становится доступной  каждому сотруднику. Сотрудник, находящийся  на любом уровне иерархии, имеет  доступ к почти такому же объему операционных и финансовых данных, как и высший менеджер. Благодаря  этому осуществляется активный процесс  внутреннего контроля. Значительная часть организаций имеет апробированные модели неформального общения.

Организация должна стать  «внешне понятной» и чувствительной ко всему, что происходит вокруг нее. Чем эффективнее организация  собирает, перерабатывает и использует информацию в процессе принятия решения, тем выше будет ее конкурентоспособность. В быстро развивающейся конкурентной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергаться проверке, совершенствоваться и обновляться. Эта работа должна стать частью деятельности каждого сотрудника, начиная с высшего руководителя. Во многих случаях процесс обеспечения связи организации с окружением начинается с создания « культуры понимания внешней среды», которая складывается из следующих элементов:

• приоритеты – сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью ее культуры;
• вовлеченность – каждый сотрудник должен участвовать в  этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем, находится на передней линии;
• концентрация внимания – организации не нужно знать все, что происходит в ее окружении, но некоторые вещи очень важны. Людям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;
• процесс – должны внедряться информационные технологии для обеспечения оперативного и адресного распространения информации организации, правильной ее интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;
• мотивация – сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознаграждения, признание).⁸

Изменение культуры организации. Культура организации оказывается  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется  много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирования помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения  культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный  кризис  подвергает сомнению сложившуюся  практику работы и открывает возможности  для принятия новых ценностей. Примерами  кризиса могут быть ухудшение  положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурентов  на рынок организации. Поскольку  высшие менеджеры являются главным  фактором в формировании культуры организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. Но новое  руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о  том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.⁹

Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в  переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в  стадию роста, основные изменения будут  необходимы. Культура организации  еще не укоренилось, и работники  примут ее изменения, если: 1) предыдущий успех организации не отвечает современным  условиям; 2) работники не удовлетворены  общим состоянием дел в организации; 3) образ основателя (учредителя) организации  и его репутация ставятся под  сомнения. Другая возможность изменения  культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращения персонала, снижение затрат и принятие других  подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживет кризис.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой  организации, так как в ней  общение руководителей с работниками  более тесное, что увеличивает  возможности распространения новых  ценностей. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее  сопротивление изменению доминирующей культуры.¹⁰

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает: а) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную  оценку ее элементов, нуждающихся в  изменении; б) разработку специальных  предложений и мер. Даже там, где  условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать  быстрой адаптации в организации  новых культурных ценностей. Процесс  изменения культуры в организации  может занять длительное время.

2. Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть».

 2.1 Краткая характеристика ОАО «Сибнефть».

Компания «Сибнефть» является открытым акционерным обществом. ОАО  «Сибнефть» является юридическим лицом  и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит  из: обыкновенных именных акций в  количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость  акции составляет 300 рублей.

«Сибнефть» - вертикально-интегрированная  компания, активно развивающая направления  разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин  и др.).

Компания строит свое будущее  на активном и устойчивом росте в  основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в  отрасли за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений.¹¹

«Сибнефть» стремится  оставаться социально-ориентированной  компанией, соблюдать экологические  нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Миссия «Сибнефти» состоит  в том, чтобы быть устойчивым лидером  в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего  потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью  увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников различных  подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему  отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит  из отделов и секторов. У каждого  отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.