Организационная культура

Контркультуры обычно появляются в  организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над своей жизнью в организации.

Субкультуры могут ослабить организацию  и нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами. [10]

ГЛАВА 3. Управление организационной культурой

3.1. Особенности и принципы организационной культуры

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

• Многоуровневость - поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы.
• Многогранность (многоаспектность) - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных, групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной  культуры являются следующие показатели:

• «Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
• «Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
• «Широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
• Конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две и более;

«Сила» организационной культуры – степень проявления организационной  культуры и ее влияния на поведение  персонала. [6]

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1. Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества);
2. Ценности, которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
3. «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, – специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации.

Зарубежные и отечественные  исследования по проблематике организационной  культуры позволяют выделить ряд  ценностных принципов:

• Ориентация на действия, достижение целей;
• самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
• производительность от человека (рядовой персонал рассматривается  как главный источник достижений в области качества и производительности);
• простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной). [1]

Выделяют два аспекта организационной  культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между  организациями.

Важным аспектом организационной культуры является то,  что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений). [7]

2. Поддержание организационной культуры

Поддержание организационной культуры заключается в росте организации  и достижение результатов. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. К таким методам относят:

• Выбор объекта и предмета внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;
• Формирование реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;
• Моделирование ролей обучения и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли;
• Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом;
• Критерии принятия на работу, продвижение и увольнение – это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры;

Организационные символы и образность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. [8]

3. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры

С течением времени и  под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.

1) изменение объекта и предмета внимания со стороны менеджера;

2) изменение стиля управления конфликтом или кризисом - оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации;

3) перепроектирование ролей и  изменение организационной культуры  в программах обучения. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы;

4) изменение критериев  стимулирования;

5) смена акцентов в  кадровой политике;

6) изменение организационной  символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе передачи культуры и обоснования поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и не писаных правил, законов жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей  степени зависеть от силы корпоративной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники.

Для изменения организационной  культуры предприятия можно проводить некоторые конкретные мероприятия:

• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь – система публичного поощрения;
• установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
• расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
• расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
• установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. [11]

Заключение

Таким образом, организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения. Сам процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам  руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура. Также необходимо отметить, что управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

Важное значение в организационной культуре играют типы культур, которые отражают определенную политику и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации. Главной соответственно является доминирующая культура. Однако, помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры. Именно поэтому некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой.