Организационная культура

Коммуникационные системы включают в себя мероприятия по созданию определенного образа фирмы в глазах общественности (различные РR-акции, рекламные мероприятия и т. д.), формируют правила и традиции в отношениях с потребителями, конкурентами, государственными и общественными организациями. Например, табачные компании финансируют исследования в области разработки лекарственных препаратов для борьбы с раковыми заболеваниями легких, подчеркивая этим, что одной из их базовых ценностей является забота о здоровье людей и в первую очередь – курильщиков. [6]

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Совершенствование организационной культуры

1. Формирование организационной структуры

Формирование  организационной структуры составляется из нескольких факторов. Одним из факторов, формирующих организационную культуру, является внешняя среда, которая оказывает значительное влияние на организацию через различные воздействия из вне. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

 Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К важнейшим аспектам внешней адаптации относятся следующие:

1. Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии для исполнения этой миссии.
2. Цели. Установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками.
3. Средства. Ресурсы, используемые для достижения целей, консолидация усилий в достижении выбранной цели, адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности.
4. Контроль. Установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры.
5. Корректировка поведения. Создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач. [7]

 

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важнейшие для организации знания, при этом исключая ложную информацию;
• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

находить объяснения успеху и неудаче  в достижении целей. [5]

 Процесс  внешней адаптации неразрывно  связан с внутренней интеграцией,  т.е. установлением и поддержанием  эффективных отношений по работе  между членами организации. Это  процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции отмечаются следующие:

• общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации);
• определение значения используемого языка и концепций;
• границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);
• власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);
• личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);
• награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);
• идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

 Таким образом, на формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов как внешнего, так и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. [8]

 

2.2. Структура организационной культуры

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Э. Шайн предложил  рассматривать организационную культуру по трем уровням. Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего видимые внешние факты (применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п.) или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный»  уровень. Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. [9]

На структуру организации также  оказывает значение её внутренняя организация элементов.

Одним из таких элементов является статусное положение. Статусные различия определяются установленными отношениями между различными группами сотрудников. Наиболее очевидно эти различия проявляются в компаниях с иерархической структурой. Статус, объем полномочий и ответственности каждой группы сотрудников напрямую связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся. В некоторых организациях на одном уровне иерархии могут находиться группы сотрудников, имеющие различный статус. Группы, имеющие в организации более высокий статус, обладают большей властью и возможностями получения необходимых ресурсов.

Также структура включает в себя идеологию организации. Идеология организации – это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология помогает сотрудникам организации понять смысл принимаемых решений. Например, утверждение, что «общественное выше личного», является частью идеологии компании, позволяет проще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств.

Для оказания положительного воздействия, как на потребителей, партнеров, так и сотрудников организация использует символизацию. Символы – это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты и т. д. Символы могут также подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Например, в любой компании все вице-президенты номинально находятся на одной ступени иерархической лестницы, однако по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим признакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны сотрудников компании. Кроме того, непониманием может быть встречено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.

В каждой компании существует свой специфический  уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию  до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом  организационной культуры. Именно этому  элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны  специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней. [5]

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем  моральные законы и ценности, принятые нормы поведения. Также структуру организации определяют и внешние признаки и отличительные  особенности, такие как символизация, которая отличает фирму от других, характеризует её с положительной позиции; специальная униформа и другие.

 

2.3. Типы организационных культур

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством  основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически  не содержит общеорганизационных ценностей  и норм. У каждого элемента организации  они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников  
организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта  влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый сотрудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной организации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультур представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации. Внутренние структурные единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.

Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.

В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись  с феноменом, усиления дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результат – появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных групп.

Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных заведений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Существует ещё один тип субкультур, называемый контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся:

1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции;
2. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;
3. Оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживаемой доминирующей коалицией.