Организацион¬ная культура как основа организационного поведения

     Рис. 4. Соотношение понятий «стимулирование  и «мотивация»[10] 

     Известно, что человек совершает те или иные действия, если они в конечном счете приводят к удовлетворению определенной потребности или групп потребностей (потребность - «психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека» [14]).

     Подробное мотивационное влияние на персонал организации со стороны культуры организации рассматривается в  соответствующей литературе [4].

     В настоящее время многие авторы для  выявления особенностей взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две полярные модели организации [2]:

• с индивидуалистской культурой;
• с коллективистской культурой.

     В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну организацию, выступающую образцом первой или второй культуры, т.е. с организационной культурой только того или иного вида. Сказанное связано с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма, что осуществляется с целью повышения эффективности мотивации работников фирмы. С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлетворению социальных потребностей (в причастности), а, с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удовлетворение работником потребностей более высокого уровня - потребностей в уважении и самовыражении, т.е. помогают человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности. Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве личности, а следовательно, повышать чувство приверженности организации, так как именно она дает сотруднику возможность удовлетворения большей части своих потребностей (заработная плата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в которых она осуществляется) - удовлетворение вторичных потребностей. В настояшее время культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях. Главным проявлением организационной культуры данного типа являются индивидуальное научение и создание команд [6].

     В основу индивидуального научения положено чувство самоуважения каждого человека, которое может возрастать благодаря приобретению им новых знаний, что в свою очередь способствует повышению уровня компетенции и эффективности при решении проблем, связанных с работой. Однако, что еще более важно, такое научение предоставляет людям возможность испытать, и это, вероятно, является самой лучшей формой вознаграждения, возникшее у них ощущение самореализации, когда они испытывают гордость за результаты своего труда, за его признание внешним миром, когда они вместе с другими работниками участвуют в коллективном поиске ответов на возникающие вопросы.

     Способствуя индивидуальному научению, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут процветать.

     По  мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

     Руководство многих компаний уже осознало, что  массовые увольнения квалифицированного персонала на одних участках и очень активные наем и подготовка большого числа новых специалистов на других приводят к неэффективности ведения бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим крупные компании по всему миру экспериментируют, стремясь на опыте обогатить процесс научения и так расставить персонал, чтобы навыки работников соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса. Иными словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «Человек под работу» на «Работу под человека».

     В этом направлении более прогрессивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полномочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для достижения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды являются знания ее членов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Практический анализ организационной культуры промышленных  предприятий. 
 

     Изучение  особенностей и типа культуры организации  имеет важное практическое значение для решения задач стратегического  планирования, разработки кадровой политики, принятия управленческих решений, управления трудовой мотивацией персонала, расстановки кадров, регулирования трудовых отношений, обучения персонала, внутриорганизационных коммуникаций.

     Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, управленческой информации, наблюдение за стилем управления, коммуникациями, поведением сотрудников, групп, организации в целом, устный и письменный опрос, беседы с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор соответствующей информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются цели и ценности организации.

     Например, опросник ОСАI К. Камерона и Р. Куинна оценивает шесть ключевых измерений организационной культуры.

     В соответствии с классификацией К. Камерона и Р. Куинна существуют четыре главных типа культуры, элементы которых в определенном сочетании определяют специфику конкретной организационной культуры: клановая культура (А); адхократическая культура (В); иерархическая культура (D); рыночная культура (С). Диагностика организационной культуры с помощью методики OCAI проводилась на шести промышленных предприятиях Казани и Республики Марий Эл, принадлежащих к отраслям нефтехимии, машиностроения, целлюлозно-бумажной и оборонной промышленности, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный возраст и масштабы. Построение реальных и предпочтительных профилей корпоративной культуры с помощью опросника OCAI позволило сделать ряд выводов.

1. Сложившиеся организационные культуры исследованных предприятий достаточно схожи, что проявляется в незначительной вариативности конфигураций профилей организационной культуры. Очевидно, факторы отраслевой принадлежности, возраста и стадии жизненного цикла, внешней конкурентной среды, масштабов организации, инновационной деятельности создают предпосылки для общности различных пластов корпоративной культуры в организациях. Так, из шести крупных и средних промышленных предприятий у всех доминирующими в профиле организационной культуры были иерархические составляющие, на втором месте -рыночные, на третьем - клановые, а наименее развитыми оказались адхократические компоненты. На этих предприятиях доминирует ориентация на стабильность и контроль, регламентацию, преимущественно на внутреннюю среду организации, в то же время недостаточно инновационности, гибкости, внешнего фокуса внимания и дифференциации. Здесь сохранилось достаточно много элементов организационной культуры советского периода.
2. Среди внутренних факторов организационной культуры роль лидера в ее развитии весьма высока. Анкетный опрос на одном из рассматриваемых промышленных предприятий показал: 100% респондентов считают, что генеральный директор оказывает сильное положительное воздействие на организационную культуру предприятия, в то время как работники предприятия - сильное (19%) и умеренное (81%) положительное воздействие, стратегия предприятия-сильное (26%) и умеренное (65%) положительное воздействие, профессиональное обучение и воспитание персонала - сильное (27%) и умеренное (73%) положительное влияние. При этом 65% респондентов считают, что сложившаяся организационная культура способствует достижению экономических и социальных целей предприятия[12].

     3. Предпочитаемый профиль организационной  культуры в большинстве случаев (69%) довольно существенно отличался от диагностируемого. Как правило, явный "перекос" в реальном профиле оргкультуры вызывает у респондентов желание "уравновесить" его в противоположном направлении. При дисбалансе в сторону иерархической и рыночной культур респонденты считают необходимым усилить адхократическую и рыночную ориентацию в профиле организационной культуры, т.е. в определенном смысле гармонизировать его. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

     В заключение необходимо отметить тот  факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Таким образом, культура, способствующая индивидуальному научению персонала, созданию рабочих команд, мотивированию работников через воздействие на высшие потребности, может культивироваться только в высокоразвитых компаниях, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

     Изучив  тему курсовой работы можно сделать  следующие выводы:

• Позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации
• Организационная культура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже постепенно начинает превалировать в данном тандеме
• В настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей
• Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации.

     В своей работе я достигла поставленных целей. Поняла содержание и значение организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов; охарактеризовала факторы, влияющие на особенности организационной культуры; поняла законы формирования организационной культуры; оценила влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы. 

1. Винокуров Л.В., Скрипюк И.И. Организационная психология. – СПб.: Нева,2004.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2005.
3. Виханский О.С. – М.: Экономистъ, 2006.
4. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
5. Гуияр Ф. Ж., Кеми Дж. Н. Преобразование организации/ Пер с англ. - М.: Дело, 2005
6. Званковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2004
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002
8. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2005
9. Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, владеющих видением: Пер. с англ. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
10. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебн. пособие. - М.: Дело, 2002.
11. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Финпресс, 2004.
12. Маслоу А. Мотивация и личность. -СПб.: Питер, 2003.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 2005.
14. Олдкорн Р. Основы менеджмента. Учебник/Пер. с англ. - М.: Финпресс,2003.
15. Парахина В.Н. Теория организации. – 2-е изд. – М.: Кнорус, 2006.
16. Русинов Ф.М., Ризу М.Л. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник. - М.: ИД ФБК-Пресс, 2005.
17. Спивак В.А. Организационная культура. – СПб.: Нева, 2004.
18. Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.
19. Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. – М.: Омега-Л, 2006.
20. Методы менеджмента качества//Организационно-методические аспекты корпоративной культуры. Под ред. Свиткина М.З. 2007