Организацион¬ная культура как основа организационного поведения

     Наряду  с этими характеристиками могут  быть также использованы критерии, отражающие степень контроля действий сотрудников, степень их взаимозависимости при выполнении конкретной работы. Некоторые организации поощряют конфликт, в том числе с руководством, другие предпочитают избегать конфликтов. Представляет интерес также открытость организации — внимательное изучение происходящих изменений, использование прогрессивного опыта (рис. 1).

     Рис.1 Критерии оценки организационной культуры[3]. 

     Оценивая  организацию на основе этих характеристик (рис.1), можно создать достаточно целостное представление о ее культуре. Данные характеристики позволяют также проводить сравнительный анализ различных культур. 
 
 
 
 
 

1.2. Факторы, оказывающие  влияние на организационную  культуру. 

     Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов. Ключевые факторы представлены на рис. 2, при построении которой использована модель ABC. 

     Рис.2 Основные факторы, влияющие на формирование организационной культуры[2]. 

     Существует  несколько моделей корпоративной культуры. Наиболее распространенной является модель, предложенная в 1980 г. Э. Шейном и названная в дальнейшем азбукой (ABC) корпоративной культуры. Модель Э. Шейна состоит из следующих трех структурных элементов:

• A (Artifacts) — артефакты²: видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверхностный уровень корпоративной культуры;
• В (Behaviours) — поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В составляет следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры[4];
• С (Core morals) — мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры.

     Миссия  организации формирует ее социальное предназначение. В миссии организация представляется такой, какой она хочет выглядеть в глазах всех заинтересованных сторон. Таким образом, организация осознанно позиционирует себя в обществе и на рынках, где она действует или собирается действовать. Как фактор организационной культуры, миссия позволяет всем сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела по использованию открывающихся возможностей. Практически все процветающие в настоящее время бизнес-организации сформулировали и пропагандируют свою миссию[2].

     Приведем  примеры широко известных в мире миссий: «Делать людей счастливыми» (компания Walt Disney, США); «Решать нерешенные проблемы инновационными методами» (компания ЗМ, США); «Изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии» (компания Matsushita Electric, Япония). Считается, что миссия компании Ford, сформулированная в начале XX в., — «Предоставление людям дешевого автомобиля» — позволила компании через широкую автомобилизацию страны выделить средний класс американского общества.

     Видение организации отражает ее воображаемое будущее. Это желание организации заглянуть «за горизонт», т. е. на 10, 20, а может, и более лет вперед и попытаться представить, какой она станет по достижении этого срока. Видение устанавливает картину правдоподобного впечатляющего будущего организации. «Оно должно быть таким, чтобы у людей буквально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить это достижение и какого уровня приверженности потребуется»[9]. В контексте организационной культуры видение призвано объединять, направлять и воодушевлять сотрудников.

     Базисные  ценности организации составляют, как уже отмечалось, основу организационной культуры. Они отличаются на редкость устойчивым, постоянным характером. Каждая организация целенаправленно или стихийно устанавливает собственную систему базисных ценностей.

     Политика  организации определяет общие намерения и направления деятельности организации в различных областях (качестве, экологии, финансах, безопасности и др.). Политика организации официально формулируется руководством, но касается каждого сотрудника. Она позволяет определить ориентиры для принятия решений, которые облегчают достижение целей в различных областях деятельности организации. Одной из главных особенностей политики организации является ее публичность, т. е. открытость для широкого ознакомления[5].

     Организационная структура — структурные построения, устанавливающие распределение ответственности, полномочий и взаимодействия работников организации и обеспечивающие ее развитие как единого целого, оказывает существенное влияние на культуру организации. Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм, в частности, размерами, производственным профилем, степенью финансово-экономической самостоятельности, централизацией (децентрализацией) менеджмента и др. Любая организационная структура чувствительна к внутренним и вешним изменениям и потому периодически подвергается частичным или масштабным преобразованиям. Особенно часто такие преобразования осуществляются в периоды экономической нестабильности государства и в организациях с неустоявшимся менеджментом. Отметим, что поскольку структурное построение организации должно соответствовать ее культуре, то попытки слепо копировать организационные структуры успешных организаций с другой культурой не гарантируют желаемого результата.

     Регламентация организационной  культуры[3]. Основные положения организационной культуры отражаются во внутренних документах различного рода. Наряду с миссией, видением, базисными ценностями, политикой в составе таких документов важную роль играет корпоративный кодекс, представляющий собой свод принципов и правил желаемого поведения сотрудников организации. В отечественной практике корпоративные кодексы получили распространение в связи с переходом экономики страны на рыночные отношения. По своему построению и содержанию кодексы организаций могут заметно различаться. В общем случае кодекс устанавливает основные правила поведения сотрудников организации. Кодекс не имеет статуса нормативного документа и за его нарушение нельзя применять юридических санкций. Правила, установленные в кодексе, защищаются общественным мнением организации. Это могут быть также суды чести и комитеты по этике.

     В кодексе организации могут отражаться и общие нормы, и правила поведения в деловой сфере. К числу общих норм делового поведения чаще всего относят законопослушность, честную конкуренцию, отказ от недобросовестных форм ведения бизнеса, доброжелательность, социальную ответственность бизнеса, преданность профессиональному союзу, строгое выполнение договорных обязательств и др. Наряду с общим кодексом в организации могут действовать частные, например, моральный кодекс внутренних аудиторов. 

     Нововведения. Использование новых технологий, создание новой продукции или нововведения в менеджменте, — все это оказывает серьезное влияние на настроение сотрудников, свободу их творчества, духовно-психологическую атмосферу в организации. Следует иметь в виду, что любые нововведения осуществляются через личности членов организации, их взаимоотношения и статусные позиции[5].

     Внешняя среда многообразна и включает большое число компонентов, которые оказывают различные по характеру, периодичности и степени воздействия на организацию. К внешней среде относятся экономические, социальные, культурные, политические, правовые и другие составляющие. Чтобы выжить и быть успешной, организация вынуждена реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды[3].

     Изучив  этот вопрос можно сделать вывод, что на организационную культуру оказывают влияние множество факторов (рис.2), поэтому для успешной и эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать все факторы и направлять их в нужное русло или корректировать.

     Разумеется, все перечисленные составляющие в конкретных условиях могут значительно  влиять на культуру организации. При этом очень важная роль принадлежит культурной составляющей, а именно, национальной культуре. Организационная культура отражает особенности национальной культуры. Замечено, что структура и иерархия потребностей и мотивов поведения людей в разных странах в целом неодинаковы. Все организации ощущают воздействие культурного контекста страны, в которой они действуют. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Виды организационных  культур. 

     Существует  множество типологий для классификации  видов организационной культуры (например, «сильная» и «слабая»; «высокая/или продвинутая» и «низкая/ или примитивная»).

     Рассмотрим  типологию, основу которой составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами организационных культур [1]:

• культура личности (в центре внимания — профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);
• центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации);
• формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);
• инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

     Культура  личности. Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации являются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др.

     Центристская (силовая) культура формируется главным образом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния — персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации[6].

     Проблема  данного типа культуры состоит в  том, что она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, зачастую не желает делегировать полномочия. В этих условиях контролировать деятельность 30—60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-культурные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в своем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые решения являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответствие их обязанностей и полномочий: многие работники могут участвовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.

     Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Организации с таким типом культур — это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рынке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению.