Мотивация управленческого персонала организации

      ____________________

      ¹⁷ Условия труда и рабочего места «Мир», Архив, 2010

      Поэтому одним из предложений стало предложение  о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации  предприятия. Этот документ полезен  как сотрудникам отдела работы с  персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

      Анализ  материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников  предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого  работника. Помимо привязки заработной платы к выработке предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки и т. д.

      Нематериальное  стимулирование на предприятии развито  недостаточно. Престиж работы на предприятии  невысок, сильная организационная  культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации. Однако пользуются этим немногие.

      Опрос респондентов показал, что удовлетворенность  на предприятии в целом низкая, очень многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают руководящие должности.

      Анализ  анкет также показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.¹⁸

      Методы  стимулирования труда, действующие  на исследуемом предприятии: 
 

      _______________________

      ¹⁸ Устав организации «Мир» архивная копия, 2010

1. материально-денежное:
• оплата труда зависит от производительности, индивидуального вклада сотрудника и результатов деятельности всего предприятия;
• повременно-премиальная система оплаты труда;
• сдельно-премиальная система оплаты труда;
• заработная плата рабочего в бригаде;
• премии по итогам выработки;
• должностные оклады руководящим работникам, специалистам и служащим;
• дорогостоящее обучение руководителям в соответствии с индивидуальными контрактами;
• для руководителей высшего звена предусмотрено участие в прибылях компании.
2. не денежное:

• премирование и поздравление к праздникам;

• выделение путевок в санатории, лагеря;
• работа с ветеранами ВОВ;
• льготные цены в столовой;
• услуги медицинского центра;
• оплата стоимости проездного билета.

3. нематериальное:

• персоналу предоставляется возможность развития и обучения. Осуществляется планирование карьеры;
• рабочие места достаточно оснащены, имеется компьютерная техника, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации;
• система льгот одинакова для всех сотрудников, независимо от должности;
• для женщин с детьми предусмотрено гибкое рабочее время;
• возможность роста;
• заводская доска почета.¹⁹

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      __________________

      ¹⁹ Социальные гарантии и социальные блага «Мир», Архив, 2010

      РАЗДЕЛ  III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ «МИР» 

        Рекомендации по итогам исследования.

      Основные  предложения, сделанные по результатам  проведенного исследования, сводятся к следующему. Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцируемой сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

      Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь  является усовершенствование бытовых  условий для персонала.

      Также предлагается методика стимулирования менеджеров различного уровня основанная на системе сбалансированных показателей (ССП). Она представляет собой способ установления причинно-следственной связи между стратегическими целями организации и оперативными задачами каждого сотрудника.

      Система стимулирования, увязанная с системой планирования, предполагает наличие:

• ясной концепции развития предприятия с конкретными генеральными целями;
• хорошо выстроенной, пользующейся доверием персонала системы оперативного и стратегического планирования;
• четкой организационной структуры с однозначным регулированием задач, полномочий и ответственности;
• соответствующей правовой базы;
• комиссии для разбора спорных вопросов и конфликтных ситуаций. ²⁰

      Выделим четыре основных признака неэффективности  системы стимулирования· 

• усиливается текучесть кадров, при этом в первую очередь увольняются наиболее квалифицированные и опытные специалисты;
• в оплате труда преобладает "уравниловка", вакансии заполняются людьми, обладающими, как правило, более низкой квалификацией;
• сбалансированные показатели, характеризующие бизнес-процессы, ухудшаются; снижаются валовой оборот, маржинальный доход, производительность труда, меняются косвенные показатели,
• ухудшается морально-психологический климат.

      Исправить положение можно корректным выбором  и применением ССП, а также экономически обоснованной системой стимулирования (учитывающей стратегические, технические и оперативные цели и задачи организации, подразделения, а также сложившуюся ситуацию и функциональные обязанности сотрудников). Кроме того, система стимулирования должна быть полимотивирующей (различные составляющие рассчитываются для соответствующих аспектов деятельности сотрудников) и побуждающей к действию (стимулирующей достижение запланированного результата)²¹.

      К преимуществам такой системы  стимулирования можно отнести:  
 
 

      _______________

               ²⁰ Моргунов, Е.В. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. / Е.В. Моргунов.- М.,2008 – 260с.

               ²¹ Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации/ В.П. Пугачев.-,2010

      Мотивацию с постоянной готовностью трудиться, прикладывая значительные усилия, поскольку величина дохода возрастает при достижении согласованностей;

      сохранение  управляемости при возникновении  непредвиденных обстоятельств;

      ориентацию  всех решений и действий на реализацию краткосрочных и долгосрочных целей предприятия;

      повышение достоверности планирования

      Использование ССП помогает всесторонне учесть самые разные интересы, возникающие  в процессе деятельности на уровне фирмы как корпорации, работодателя, наемного работника, клиента. ²²

      Как известно, основные факторы усиления мотивации труда в практике управления персоналом - это вознаграждение, моральное  стимулирование, продвижение по службе, улучшение труда, возможность самореализации, благоприятный психологический климат. Воспользоваться ими в совокупности как раз и помогает включение ССП в систему стимулирования и мотивации персонала.

      анализе вида деятельности представлен 

      Система сбалансированных показателей обладает внутренней экономической логикой - является учетной (налаживается оперативный внутрифирменный учет), укладывается в рамки внутрифирменной отчетности, предполагает влияние субъекта стимулирования (рабочего места, подразделения) на конечный результат, отображает нефинансовую сторону деятельности организации. Она включает четыре компонента: финансовый (традиционная часть), клиентский, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития (информационные части).

      Каждому присущ полный набор стратегических, тактических и оперативных показателей, объединенных причинно-следственной связи.  

      ________________________

      ²² Джордж Т., Система вознаграждений и методы стимулирования персонала,2010

      Оперативный уровень при анализе вида деятельности представлен параметрами, характеризующими конкретных работников, отделы, подразделения, что позволяет оценить степень их участия в реализации стратегии фирмы. Здесь формируются индивидуальные ведомости параметров, в соответствии с которыми через систему стимулирования организуется мотивация персонала на местах.

      Оказывая  влияние на всю организацию, ССП представляет собой способ управления бизнесом и персоналом, информирования о стратегии фирмы и методах ее воплощения.

      Вот ряд показателей, принимаемых во внимание в процессе мотивации персонала: стаж работы, уровень профессионализма, качество работы, количество клиентов, умение работать в команде, соблюдение профессиональной и коммерческой тайн.

      Для успешной реализации системы стимулирования персонала необходимо произвести укрупненную классификацию его организационной структуры. Предлагаем следующие условные группы (по отношению к предмету труда):

• основной персонал (работники, непосредственно влияющие на объем готовой продукции услуг предприятия),
• вспомогательный персонал,
• менеджеры (работники, выполняющие управленческие функции, а также функции по обслуживанию первых двух групп),
• топ-менеджеры (наряду с членами правления и директорами) включаются все руководители, относящиеся к высшему, среднему и нижнему уровням управления (с учетом специфики и организационной структуры фирмы).

      В зависимости от должностных обязанностей и круга решаемых задач менеджерский персонал каждого отдела (подразделения) разбивается на две группы: высшего и среднего уровня.

      Система стимулирования, увязанная с системой общефирменного планирования, лучше всего реализуется на предприятиях с дивизиональной организационной структурой, поскольку там можно выделить, по крайней мере, для решения оперативных задач, обособленные центры прибыли с локальной ответственностью за конечные результаты деятельности. Все штатные работники фирмы получают базовую зарплату и определенные виды социальных трансфертов. Что касается премий, и участия в прибыли, то следует учитывать принципиальные различия между подразделениями.

      Основной  персонал имеет непосредственные материальные стимулы в виде части произведенного совокупного дохода, а вспомогательный и менеджеры - опосредованные через ССП, оценивающую трудовой вклад подразделения.

      По  уровням персонал распределяется в  зависимости от решаемых им задач  и достижения целей. Если человек  начинает решать задачи вышестоящего уровня и влиять на достижение соответствующих целей, то он переводится на более высокую ступень.

      Стратегические  цели и показатели, выработанные топ-менеджерами, трансформируются в конкретные действия каждого сотрудника, что как раз и  позволяет материализовать причинно-следственную связь стратегии и оперативного управления