Во-вторых, цены акций на фондовом рынке крайне чувствительны к различным внешним воздействиям (в том числе, политическим), которые ни в коей мере не отражают эффективности управления компанией, поскольку находятся вне контроля менеджеров. Поэтому, наверное, имеет смысл увязывать оплату труда управляющих как с внешними (рыночными), так и с внутренними показателями работы фирмы. Их сочетание даст более полную и точную оценку деятельности топ-менеджеров. К тому же выбрать и согласовать со всеми заинтересованными лицами какой-то единый показатель может оказаться сложно, более приемлемый путь - утвердить их набор, достигнув компромисса.

      Известно, что наемные работники, даже высшего эшелона, более чувствительны к колебаниям доходов, нежели собственники. Если последние могут снизить риск потери средств путем диверсификации портфеля ценных бумаг, то у наемных менеджеров доходы не защищены в той же степени.

      Конечно, управляющие могут пытаться снизить уровень риска, участвуя в различных проектах. Тем не менее, как правило, они стремятся избегать риска в большей степени, чем это соответствует интересам акционеров. Поэтому система оплаты труда должна быть спроектирована таким образом, чтобы побудить топ-менеджеров к более рискованным шагам и проектам, которые, скорее всего, окажутся, но вряд ли будут реализованы при системе оплаты, жестко наказывающей за неудачу.

      Управляющий будет более склонен к риску  в условиях, когда основная часть  его заработка гарантирована  ему вне зависимости от исхода реализации проекта. В случае благоприятного развития событий вознаграждение менеджера, принявшего рискованное решение, должно быть большим. Если же это решение привело к неудаче и ухудшению показателей работы фирмы, вознаграждение управляющего должно или лишь немного сократиться, или остаться на прежнем уровне, иначе страх потери дохода может парализовать желание рисковать. Такой подход необходим еще и в связи с тем, что в случае неудачи риску подвергаются не только доходы, но и человеческий капитал топ-менеджера. Очевидно, что провал проекта неблагоприятно отражается на оценке способностей и управленческого таланта руководителя, и, соответственно, на его стоимости, на рынке труда управляющих.¹⁴

      Для различных компаний рисковые решения имеют разную ценность.  
 

      __________________________

              ¹⁴ Беляева,  М. Оплата труда топ-менеджеров: Человек и труд ,№6/2004. 

      К примеру, венчурные фирмы стремятся найти управляющих, готовых на начальном этапе жертвовать своим доходом, работая за относительно небольшое вознаграждение. С тем, чтобы в случае успеха предприятия получить колоссальный выигрыш.

      Зрелым  же компаниям, с известным брэндом, нужны не менеджеры, готовые рисковать, а хорошие администраторы, способные поддерживать сложившиеся методы управления и традиции. Поэтому такие фирмы через систему оплаты труда поощряют не риск и эксперименты, а стабильную работу (как правило, путем установления высоких фиксированных окладов). к тому же часто в западных компаниях управляющие дополнительно защищены от риска утраты доходов "золотыми парашютами" (которые могут в десятки раз превышать их годовые доходы), выплачиваемыми им при потере поста после враждебного поглощения компании другой фирмой или их слияния.

      Должна  ли система оплаты труда быть единой для управляющих всеми подразделениями  фирмы. Этот вопрос очень актуален для компаний, имеющих множество подразделений и филиалов. Конечно, проще использовать стандартную схему для всех руководителей компании вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Такая стратегия обеспечивает единый подход ко всем руководителям.

      В то же время, когда каждое подразделение работает автономно, решая зачастую специфические задачи, единая система оплаты труда оказывается нецелесообразной. Скажем, в составе диверсифицированного концерна могут работать два совершенно непохожих предприятия. Первое использует традиционную технологию для производства широко известного продукта, работая на относительно стабильный рынок. Второе представляет собой быстро растущую компанию, работающую в области высоких технологий, производящую продукт, пока не имеющий стабильного рынка сбыта. Очевидно, что, поскольку уровень риска в этих фирмах существенно различается, разными должны быть и компенсационные пакеты их руководителей.

      Максимально допустимый размер премии может, например, в два раза превышать первоначальный уровень. Далее производится оценка деятельности каждого менеджера  и назначается предварительный  размер премии. Затем рассчитывается общий объем премиального фонда, который сравнивается с его доступным размером. В случае необходимости размеры индивидуальных премий подлежат изменению в любую сторону.

      Часто возникает вопрос, должен ли менеджер получать премию, основанную на результатах  его личной деятельности, результатах деятельности организации или того и другого вместе. Главное понять, что существует разница между схемой разделения прибыли и подлинной схемой индивидуальной поощрительной премии. В схеме разделения прибыли сотрудник получает премию, основанную на результатах деятельности корпорации, вне зависимости от фактического результата деятельности премируемого сотрудника. При настоящем индивидуальном поощрении награждаются личные усилия и деятельность каждого менеджера.¹⁵

      Здесь опять же не существует раз и навсегда установленных правил. Премии высших руководителей, как правило, привязаны к результатам деятельности компании или ее подразделения. Если руководитель, например, является вице-президентом крупного подразделения, то считается, что результаты деятельности корпорации отражают результаты его деятельности. Но при движении вниз по служебной лестнице видно, что прибыль корпорации становится менее четко связанной с вкладом каждого менеджера (или руководителем функционального подразделения). В этом случае размер премии все больше зависит от результатов деятельности сотрудника. 
 

      _______________________

             ¹⁵ Веснин, В. Р. Менеджмент персонала В. Р. Веснин. - М, 2000. – 300с.

      Многие  эксперты полагают, что премии руководителей  и менеджеров должны быть привязаны как к личным, так и к корпоративным результатам. Существует несколько путей претворения этого принципа в жизнь. Возможно, простейшим  является метод разделения вознаграждения на две части. В действительности менеджер получает две премии: одну — за его личные усилия, вторую — основанную на прибылях корпорации.

      Недостатком этого подхода являются слишком  большие выплаты сотрудникам, чью  деятельность можно оценить как  посредственную, так как они все  же получают премию по результатам  деятельности компании. Этого можно избежать, используя метод умножения. Например, те, чью деятельность можно оценить как «плохую» не получают даже премии, основанной на результатах деятельности корпорации, так как премия должна быть продуктом как корпоративной, так и личной деятельности, а когда один из результатов очень плохой, то общий результат равен нулю.

      Особенностью  управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется и соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация. Следовательно, материальный фактор далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

      Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно. Важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит:

• Открытость и доверительность между руководителем и сотрудником;
• Постоянное информирование о производственно-экономической ситуации;
• О перспективах предприятия и т.д.
• Порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места.¹⁶

      ________________

              ¹⁶ Десслер, Гари. Управление персоналом. / Гари Десслер.- Бином,1997 – 431с.

      Таким образом:

1. мотивация – то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели.
2. так как от продуктивности усилий управляющих зависит судьба бизнеса, которым они руководят, то разработка эффективной системы оплаты труда менеджеров на преприятии «Мир», чрезвычайно важна для любой фирмы. Система стимулирования заметно влияет на принимаемые менеджерами решения, поскольку они уделяют большее внимание направлениям, непосредственно влияющим на уровень их доходов.
3. какой бы подход ни был применен на предприятии «Мир», главное помнить, что действительно выдающиеся сотрудники никогда не должны получать меньше стандартного вознаграждения (независимо от результатов деятельности организации) и должны получать существенно больше, чем остальные менеджеры. Это люди, которых компания не может позволить себе потерять, и их деятельность должна быть всегда адекватно вознаграждена через систему поощрений, существующую в организации. Посредственные исполнители не должны получать нормальное вознаграждение, а плохие исполнители должны вообще его лишаться. Средства, сэкономленные на этих людях, должны быть отданы тем, чьи результаты можно оценить выше среднего.

 

       РАЗДЕЛ II. ПРАКТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ «МИР»

      Объектом  исследования стала  российская торгово-промышленная компания «Мир». Область  деятельности – оптовая  торговля продуктами питания и их производства.

      Численность персонала предприятия по категориям:

 

      Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. Изменения происходят в численности и структуре промышленно-производственного персонала. На предприятии преобладает женский труд, 39% - это люди пенсионного и предпенсионного возраста.

      Молодежь  неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для промышленного персонала в связи с вредными условиями труда в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации. 

      Система оплаты труда.

      Унифицированная тарифная сетка, для каждой категории  специалистов введены разряды (18) и  классы. На увеличение оклада влияют профессиональный рост, стаж работы, отсутствие дисциплинарных взысканий, личные успехи работника. Выплачивается премия, нижняя граница которой фиксирована, а верхняя определяется эффективностью деятельности подразделения.

      Специфика оплаты коммерческого подразделения  – тариф плюс премия плюс 3,5% от прибыли (для продавцов).

      Специфика оплаты некоммерческих и обслуживающих  подразделений– тариф плюс премия.

      Социальные  льготы.

      Ежегодный отпуск – 24 рабочих дня.

      Медицинская страховка – для всех категорий  сотрудников.

      Предоставление служебного автомобиля – для высшего звена.

      Оплата  проезда к месту отдыха – для  проработавших больше года.

      Ежегодные выплаты каждому сотруднику ко дню  рождения.

      Бесплатное  питание для всех сотрудников.

      Больничные  листы – в соответствии с российским законодательством.

      Кредиты и ссуды – для работающих более  трех лет.

      Прикрепление  к поликлиникам, аренда спортзала  для администрации.¹⁷

      Проведенные исследования показали, что система  мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь правила внутреннего распорядка и положение о заработной плате.