Мотивация и стимулирование труда персонала

Данная система очень сильно напоминает царский "табель о рангах", только немного видоизменённый и доработанный. На Западе грейдинговая система оплаты труда разрабатывалась исключительно для среднего и высшего руководящего звена предприятий, в России же решили пойти дальше и включили в неё всех сотрудников предприятий. В связи с этим не могла не возникнуть куча вопросы и нюансов, требующих детальной проработки на каждом из предприятий. Наверное, каждый житель постсоветского пространства понимает, что прежде чем внедрять любое нововведение, пришедшее к нам из-за рубежа, надо десять раз отмерять и только один раз применить. И внедрять надо только то, что гарантированно будет работать в существующих реалиях, а не ждать пока все "дорастут" до эффективного использования технологии и она начнёт приносить свои дивиденды.

Грейд – уровень должности работника, характеризующийся жёстко заданным размером тарифной части. Это прямой аналог нынешнего оклада, то есть та часть, меньше которой предприятие просто не может выплатить и от которой рассчитываются различного рода надбавки и бонусы. У рядовых сотрудников соотношение "оклад/премия" станет "60/40", а у руководства же "40/60".

Внутригрейдовые зоны А, B, C – диапазон оклада для данной должности (грейда). Эти зоны определяют нужность (важность) сотрудников для жизнедеятельности предприятия в целом или какого-то комплекса предприятия. К категории А относятся начальники, без которых жизнедеятельность и работа может оказаться под угрозой срыва или те начальники, деятельность которых высоко оценивает высшее руководство. К категории В относится большая часть сотрудников – это категория основных рабочих, которые непосредственно выполняют работу или обеспечивают работоспособность важных узлов и процессов. К категории С относятся те рабочие, нетрудоспособность или отсутствие которых не может повлиять на функционирование предприятия. Размер оклада внутри одного и того же грейда будет уменьшаться соответственно (от зоны "А" к зоне "С").

Интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН) – премиальная, надбавочная часть заработной платы. Она также разбивается на пять зон и для каждого грейда её размер индивидуален (и может варьировать в весьма приличных пределах). Размеры ИСН (процент от оклада) определяются в зависимости от профессионального уровня работника.

Бонус – вознаграждение по итогам года, аналог нынешней «тринадцатой» зарплаты. Изначально предполагалось весь ежегодный доход сотрудников отрасли разбить на две равные части, одну из которых выплачивать ежемесячно равными частями (в виде зарплат, состоящих из грейдов, ИСН и т.п.), а вторую выплачивать (или не выплачивать) по годовым итогам работы каждого предприятия. То есть если у работника ежегодный доход был 200.000 рублей – по 15 тысяч в среднем (с учётом 13-й зарплаты), то при новой системе предполагалось что он будет получать по 8 тысяч каждый месяц, а остальные деньги получит, если предприятие получит положительную оценку работы в целом. Если же будет "неуд", то про вторую часть зарплаты можно забыть и надеяться, что в следующем году будет лучше. Но так как рабочих, жаждущих работать за полцены с весьма расплывчатыми перспективами очень мало и при введении такой системы большая часть профессионалов ушла из госкорпорации, то и "бонус" был перепродуман. Теперь он будет считаться отдельно и конкретный размер у каждого будет варьироваться в зависимости от грейда в диапазоне от 10 до 100 % базового оклада работника за год. Чем выше грейд, тем выше бонусный процент. Выплачиваться бонусы будут после подведения итогов работы предприятия за год, после принятия решения балансовой комиссии, то есть, с учетом существующей практики, не ранее апреля следующего года.

Профессиональный уровень работника (бывает пяти видов: «База», «Развитие», «Стандарт», «Опыт», «Эксперт») – индивидуальная (субъективная) оценка работника начальником в зависимости от его компетенции и результативности труда:

– Эксперт – эффективность деятельности, несомненно, превосходит эффективность большинства сотрудников на похожих должностях.

– Опыт – часто ищет и реализует возможности по улучшению.

– Стандарт – работа выполняется постоянно, своевременно в соответствии с принятыми стандартами.

– Развитие – иногда возникают трудности с адаптацией к изменению приоритетов, объема работы и сроков их выполнения (то есть, может быть негибким).

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – сформулированные для каждого грейда задачи, которые работник должен выполнять. Оценка выполнения производится множеством коэффициентов в процентах. Разработчики в качестве примеров приводят: 0% – злостный нарушитель, 70% – есть отдельные замечания, 100% – качественное выполнение, 120% – высокое качество.

Про бонус я уже рассказал более чем подробно, поэтому немного рассмотрю связку КПЭ и Профессионального уровня работника. Ежегодно руководители должны оценить работу непосредственно подчинённых им начальников и специалистов по ряду факторов и дать оценку их деятельности. После этого на следующий год устанавливается новый уровень ИСН (в зависимости от оценки он может как стать больше, так и меньше). Понятное дело, что эта оценка весьма субъективная и даёт большую возможность манипуляции – любимчики и блатные запросто могут оказаться самыми что ни на есть эффективными работниками, когда как трудоголики могут превратиться в аутсайдеров.

Расчёт заработной платы

ЗАРПЛАТА = О + ИСН + ОК + ДП

О (оклад) – величина грейда, зависящая от зоны.

ИСН – процент от оклада, зависит от оценки руководителя.

ОК (обязательные компенсации) – процент от оклада – законодательно установленные обязательные выплаты: за секретность, вредность работы и т.п.

ДП (дополнительное премирование) – некий "фонд руководителя" направленный на более эффективное стимулирование отдельных работников за выдающиеся заслуги и достижения.

Расчет интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН).

Для расчета ИСН для каждой группы работников создаются определенные критерии оценки, в которые могут входить такие как: образование, опыт практической работы, влияние на конечный результат, исполнительская дисциплина, самостоятельность, лидерство, уровень коммуникации, способность адаптироваться, стиль работы и другие.

По каждому критерию ставится оценка по пятибалльной шкале, вычисляется среднее арифметическое, округляется и это число есть статус для определенного работника.

Размер ИСН работнику устанавливается кратным одному проценту в диапазоне и зависит от статуса:

– от 1 % до 15 % от базового оклада при статусе 1;

– от 16 % до 30 % от базового оклада при статусе 2;

– от 31 % до 45 % от базового оклада при статусе 3;

– от 46 % до 60 % от базового оклада при статусе 4;

– от 61 % до 75 % от базового оклада при статусе 5;

При отсутствии средств в фонде ИСН, достаточных для установления рекомендованного комиссией размера ИСН, фактический размер ИСН может быть ниже диапазона по установленному работнику статусу.

Как показала практика, если руководитель хочет стимулировать работника повышая ИСН, это не всегда получается в том размере, в котором бы хотелось, так как не хватает средств в фонде ИСН.

Также в госкорпорации «Росатом» существует система стимулирования работников путем предоставления путевок в места лечения и отдыха, туристические, премирования за высокие показатели в спорте.

 

Заключение

 

Эффективность управления и доход этого предприятия обусловливается тем, насколько успешно осуществляется мотивирование работников это го предприятия.

При всем разнообразии форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной системы вознаграждения не теряет своей актуальности. При всей уникальности каждого предприятия, организации есть некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Эффективного управления подчиненными невозможно добиться без осознания, в полной мере тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. В экономическом аспекте трудовая мотивация должна обеспечить достойный уровень оплаты труда.

Анализ системы мотивации большенства предприятий, что в качестве механизма усиления мотивации и стимулирования высокоэффективного труда в основном выступает система оплаты труда. Важным мотивационным фактором являются стабильность и уровень выплачиваемой заработной платы, а также премирования роботников по результатам выполнения работы за какойто прожуток времени (год, квартал).

Регулирование заработной платы осуществляется с учетом различных факторов и условий. Такое регулирование производится за счет доплат, надбавок и премий, устанавливаемых в дополнительных соглашениях и в коллективных договорах. Размеры доплат и надбавок определяются как самостоятельно, так и решением комиссии Кроме того, осуществляется награждение работников Почетными грамотами разной степени важности или званиями.

По итогам анализа стимулирования и мотивации работника в настоящее время в большенстве крупных организациях для повышения результативности работы стимулирование работника осуществляется индивидуально в зависимости он его производительности, общем вкладе в конечный результат. Но есть организации в которых не учитывается вляиние работника на конечный результат и поэтому у работника нет стимула сделать больше и качественее свою работу чтобы получить более высокую зароботную плату.

 

 

 

Список использованных источников и литературы

 

1. Литература

 

1. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. – 224 с.
2. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. Перевод. с англ. Татлыбаевой А.М. – СПб.: Евразия, 1999. – 478 с.
3. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организаций». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. Новосибирск: Наука, 1990. – 198 с.

 

2. Интернет-источники

 

1. Новая система оплаты труда в «Росатоме» – URL:http://xoxmodav.net/?p=2166 (дата обращения: 22.06.12)
2. Отраслевое соглашение по атомной энергетики, промышленности и науки на 2012 – 2014 годы – URL:http://www.rosatom.ru/wps/wcm/connect/rosatom/ rosatomsite/resources/925407004a3b8b37b164ff6afc5c9f87/OS_2012_2014.pdf (дата обращения: 22.06.12)
3. ПО «Маяк» переходит на новую, унифицированную систему оплаты труда работников – URL:http://www.rosatom.ru/wps/wcm/connect/rosatom/ rosatomsite/journalist/atomicsphere/0337ba00437bbd24b645f6b0ad6b69d3 (дата обращения: 22.06.12)
4. Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» – URL:http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf (дата обращения: 22.06.12)
5. Управление эффективностью деятельности персонала URL:http://www.rosatom.ru/wps/wcm/connect/rosatom/rosatomsite/aboutcorporation/career/effectiveness/index.html (дата обращения: 22.06.12)