Методы оптимизации управленческих решений

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного  развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Таким образом, управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы оптимизации управленческих решений

 

Наиболее распространенными  методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.   Построение   математической   модели   может быть представлено в виде схемы (рис. 1)

 

Объект исследования		Перенос знаний	Математическая модель
		об объекте на модель
	Верификация модели			Изучение модели
Новые знания об объекте		Перенос новых	Новые сведения о модели
		сведений на объект исследования

 

 

Рис. 1. Построение математической модели

 

Основными этапами оптимизации  управленческого решения с помощью математических методов являются:

 

 

1.  Постановка задачи.

2.  Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

3.  Анализ и измерение  переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

4.  Построение математической модели.

5.  Математическое  решение модели.

6.  Логическая и  экспериментальная проверка модели  и полученного с ее помощью  решения.

7.  Разработка  рекомендаций   по   практическому  использованию полученных результатов.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят, лишь, когда могут  предложить новую идею;

высказывания не критикуются  и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет  быстро и правильно решить возникшую  проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товар* привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации  управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является теория игр, суть которой состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

2.1 Технология принятия управленческого решения и его реализация

 

Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Поэтому эффективность управления во многом зависит от его качества.           Факторы, обуславливающие качество управленческих решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, методологический и психологический характер. Степень влияния всех этих факторов различна в зависимости от уровня решения, специфики организации, возникших проблем и т. п. Часто невысокое качество управленческих решений бывает обусловлено негативным влиянием организационных причин. Среди них можно отметить следующие:  1) ненадежность информации, плохая организация коммуникаций, помехи, возникающие в ходе передачи информации. При этом необходимо заметить, что увеличение числа иерархических уровней, как правило, ведет к дополнительному искажению и запаздыванию информации при подготовке решений;             2) низкая исполнительская дисциплина. Как показали исследования, до трети всех управленческих решений не достигают своих целей в связи с невысокой исполнительской дисциплиной (некачественное выполнение работы, срыв сроков, а иногда и полное отсутствие результатов). Однако не всегда это вина только исполнителей. Причинами низкой дисциплины могут быть такие организационные моменты, как отсутствие процедуры согласования решений, установление нереальных сроков, недостаточная конкретизация решений, т. е. отсутствие понимания того, кто и что должен выполнять, с помощью каких средств, в какие сроки и т. д.;   3) нереальное количество принимаемых решений. При плохой организационной системе число решений может быть неоправданно большим, что неизбежно вызывает у исполнителей ощущение их необоснованности и, следовательно, снижение мотивации при выполнении;  4) низкая «стандартизация» процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что, как правило, более половины решений — это типовые (повторяющиеся) и часто программируемые решения, технологии, регламенты их подготовки и принятия часто не разработаны;   5) недостаточная степень согласованности интересов различных иерархических уровней, по которым проходит управленческое решение.  6) несовершенная система оформления, передачи и контроля за выполнением решений. Участие в ходе реализации решений служебных подразделений нескольких уровней управления усложняет осуществление функции планирования и контроля. План, который на высших уровнях выглядит четким и полным, теряет свою скоординированность и ясность при последующей проработке на низших уровнях. По мере увеличения задействованных уровней управления и числа участников процесса функция контроля также затрудняется;         7) недостаточная компетентность исполнителей. Этот фактор проявляет себя в наибольшей мере в молодых, бурно растущих организациях, что связано с постоянным расширением функций исполнителей, «размытостью» сферы их обязанностей, а иногда — случайностью отбора и назначения сотрудников на определенные должности.   Отсутствие согласованности, чрезмерная усложненность и, в то же время, непроработанность процедур принятия решений может привести как к неоправданному дублированию работ, выполняемых разными подразделениями, так и к их невыполнению или срыву сроков, к потере или искажению информации, проходящей между подразделениями, к размыванию ответственности и пр.       Классическими подходами к совершенствованию функционирования организации является, с одной стороны, улучшение ее организационной структуры, с другой — предусмотренных процессов. Первое направление позволяет добиться лучшей управляемости объекта, более четко разделить обязанности между подразделениями, создать предпосылку для налаживания вертикальных и горизонтальных коммуникаций и т. д.  Совершенствование бизнес-процессов фактически нацелено на повышение эффективности работы организации в целом за счет более продуктивной деятельности ее крупных частей, выделяемых по принципу однородности процесса, в котором они участвуют.    Нисколько не умаляя важность этих двух направлений совершенствования деятельности организации, с нашей точки зрения, они имеют некий общий дефект, заключающийся в том, что при их применении новое здание фактически строится из «старых кирпичей». То есть в процессе реорганизации используются старые подразделения и по-прежнему работающие сотрудники, в числе которых могут быть в недостаточной мере способные качественно и в срок выполнить свою работу. Совершенствование организационной структуры действительно приводят к лучшему разделению прав и обязанностей подразделений, повышению мотивации сотрудников за счет выделения внятных локальных целей, хорошо согласованных с глобальными, к улучшению коммуникаций и пр. Однако предположение, что эти процессы неизбежно приведут к санации самих подразделений, решению их внутренних проблем, верно лишь отчасти. Причиной является то, что процесс подобного оздоровления требует значительного времени, например, на увольнение части сотрудников, подбор новых, на расширение штата, повышение квалификации, рост мотивации и т. д.    Поэтому перечисленные направления улучшения деятельности предлагается дополнить еще одним — совершенствованием процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений. Таким образом, предлагается:            - проанализировать информацию о процессах разработки, принятия и реализации управленческих решений за определенный временной интервал;  - выявить имеющиеся патологии, характерные как для системы в целом, так и на уровне ее составных частей, вскрыть их причины, а также сформировать систему предложений по улучшению рассматриваемых процессов;             - спрогнозировать поведение отдельных элементов системы при проведении других мероприятий, в частности, при изменении структуры.

2.3 Оценка управленческих решений на основе стандартов и норм.

 

Качество управленческой деятельности - это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений.  Управленческая деятельность в компании составляет часть системы управления, которую стали изучать сравнительно недавно, хотя практика управления организациями имеет древние корни. Элементы системы управления имеют различную сложность и степень разработанности. Наиболее разработанные параметры, входящие в основу любой системы управления, - цели и задачи деятельности, основные обеспечивающие функции, функциональные структуры, организационные структуры, информационное обеспечение. Законы и принципы, средства и методы, технология и практика управления, коммуникации, схемы организационных отношений требуют существенных научных и практических доработок. Такие же элементы, как схемы и свойства процесса, разработка и реализация решений, профессионализм персонала вообще нуждаются в новом подходе.   Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Тем не менее, конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана. В таблице приведены данные о текущем состоянии дел со стандартизацией основных видов деятельности в компании. Приложение 1.    

Общая управленческая деятельность в организации строится из управления самой управленческой деятельностью  и управления обслуживающей и  производственной деятельностью. Каждая из этих составляющих включает в себя стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов затруднено тем, что большинство параметров этих процессов носит размытый, нечеткий характер, основанный не на количественных оценках, а на субъективных представлениях "лучше - хуже", "выше - ниже", "нравится - не нравится" и т.д. [4].            Таким образом, существуют различные методы оптимизации управленческой деятельности. Они могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений. Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность., которые в свою очередь должны основываться на определенных стандартах (ГОСТ РФ Р 1.0-92, ИСО 900Х).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Абчук В. А. «Менеджмент».- СПБ.: СОЮЗ,-2002.-464 с.
2. Балабанов И. Т. «Основы стратегического менеджмента», М.: Наука,-1992.- 587 с.
3. Глущенко В. В., Глущенко И. И. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование - оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-436 с.
4. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений /Е.П. Голубков. – М.: Издательство «Дело и Сервис, 2005.
5. Жданов С. А. «Теория организации», учебник для ВУЗов. Саратов.: Издательство СГСЭУ,- 2002.-136 с.
6. Kемпбелл Р. Макконел С., Бpю С. Л. – «Экономикс», 2 т., М.: Республика,-1992.-486 с.
7. Курс лекций по основам менеджмента/ под ред. проф. Жданова С. А.
8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» / перевод с англ. под ред. Васенчука И. Н.. - М.: ДЕЛО, 2000.- 573 с.
9. Смирнов Э. А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
10.              «Управление персоналом», М.: ЮНИТИ-ДАНА, -№ 10,- 2002.–126 с.
11. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения»: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. – 2001.-315 с.
12. http://www.iso.staratel.com/ISO9000/Article/cfin/iso9000_struct.htm

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

Стандартизация основных видов деятельности в организации [12].

Основные виды деятельности в организации и их составляющие		Уровень разработанности стандартов		Уровень использования стандартов
		ISO 900X	ГОСТ РФ  Р 1.0-92	ISO 900X	ГОСТ РФ  Р 1.0-92
Общая управлен- ческая деятель- ность	Управление управленческой деятельностью.	Имеется в общем виде	Разраба- тывается	Не используется	Не используется
	Управление обслуживающей и производственной деятельностью.	Разработан достаточно хорошо	Имеется в общем виде	Используется небольшим количеством  фирм	Практически не используется
Обслужи- вающая деятель- ность	Конструкторская, технологическая, экономическая  и др. подготовка.	Разработан достаточно хорошо	Разработан достаточно хорошо	Используется небольшим количеством  фирм	Широко используется
	Учет (бухгалтерский, складской, финансовый и др.).	Разработан достаточно хорошо	Разработан достаточно хорошо	Используется небольшим количеством фирм	Широко используется
	Персонал.	Имеется в общем виде	Разраба- тывается	Не используется	Не используется
Производ- ство товаров, услуг, информации и знаний	Изготовление.  Реализация.  Утилизация.	Разработан достаточно хорошо	Разработан достаточно хорошо	Используется небольшим количеством  фирм	Имеет преимущест- венное использо- вание