Методы и функции управления

         Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

         Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

         Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах информация прорабатывается и конкретизируется.

         Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Его процесс – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого уровня новаторства и изменений в организации.

      Планирование  реализации стратегии

         Стратегическое планирование имеет  смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.

         В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Одной из основных задач планирования реализации стратегии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы определить, какие ресурсы имеются и лучшим образом их распределить, используют бюджет. Бюджет – метод распределения ресурсов для достижения целей.

         Первый шаг в составлении бюджета – количественная оценка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения целей организации (обычно это делается в денежной форме, но возможна оценка и в натуральном выражении).

         Вторым шагом является подготовка подразделениями предложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюджетов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).

         Третий шаг – анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.

         Четвертый шаг – подготовка итогового бюджета (распределение ресурсов).

      Контроль  реализации стратегии основывается на планировании, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным. Методом управления, позволяющим объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, этот метод помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

      Выработка целей

         Подчиненные должны принимать  активное участие в выработке  своих собственных целей, основывая  их на целях своих руководителей.  В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и поручения поддержки руководителей в таких областях, как информация, уточнение полномочий и ответственности, горизонтальная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.

      Планирование  действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей. Стадии этапа планирования действий следующие: определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в их реализации, и их взаимосвязей во времени; делегирование соответствующих полномочий подразделениям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий.

        Корректирующие меры

         Последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внутренней среды, если достигнуты – процесс управления по целям может начаться заново.  Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана. 

      2.4. Организация как функция управления

         Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для  достижения поставленных целей. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

      - формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

      - установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

      - обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

      Этапы функции организации

      Для детального описания функции организации в ней следует выделить три этапа:

      1. Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

      2. Установление соподчиненности и  взаимосвязей. Этот этап предусматривает взаимоотношения в организации (как горизонтальные, так и вертикальные).

      3. Обеспечение этих взаимоотношений  – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

      Принципы  осуществления функции  организации

      Вне зависимости от типа и масштабов  деятельности каждая организация должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

      1. Неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования.

      2.  Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения.

      3. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делить, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет).

      4. Единство цели – каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации.

      5. Использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

      Делегирование полномочий

         Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

         Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

      Цели  делегирования:

      - разгрузить вышестоящих руководителей,  освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

      - повысить дееспособность нижестоящих  звеньев;

      - активизировать «человеческий фактор»,  как можно больше вовлечь и  заинтересовать работников.

         Существуют две основные концепции  делегирования полномочий:

      1. Классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

      2. Современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

         Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

         Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями.

         Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

        Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Они бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного согласования; параллельные; функциональные. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции. 
 

      2.5. Мотивация

          Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде. Существует мотивация кнута и пряника. Люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Но постепенно благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться.

         Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

        Теории мотивации можно разделить на две группы:   

      1. Содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

      2. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

      Современные теории мотивации

         Содержательные теории мотивации  базируются на идентификации внутренних факторов, т.е. потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Чтобы понять суть содержательной или процессуальной теории мотивации, необходимо разобраться в двух фундаментальных концепциях: потребности и вознаграждение.

         Для понимания теорий мотивации необходимо уяснить смысл главных понятий – «потребности» и «вознаграждения». Потребность – ощущение недостатка чего-либо.

      Первичные и вторичные потребности. Первичные потребности – это потребности, по природе физиологические и врожденные: потребность в пище и воде, дыхании, сне. Вторичные потребности по своей природе психологические: потребность в успехе, уважении, любви. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно постигаются с опытом. Поскольку индивидуумы накапливают разный опыт, их вторичные потребности различаются больше, чем первичные.