Контрольная работа по "Управлению персоналом"

 С учетом этих факторов  кадровая политика организации  развивается в рамках ограничений,  установленных внешним воздействием  на организацию, и определяется  состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит  к различным видам кадровой  политики организаций.

 

1.4  Виды кадровой политики организации     

 Существуют следующие виды кадровой политики.   

1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:    

 а) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы;    

 б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;     

 в) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;    

 г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.   

2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации:      

 а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления;     

 б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.

 

 

 

 

 

2. Направления реализации кадровой политики

 

 

Основными направлениями  кадровой политики организации являются:

• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
• планирование потребности организации в персонале;
• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
• организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
• подбор и расстановка персонала;
• разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
• рационализация затрат на персонал организации;
• разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места;
• разработка программ занятости и социальных программ;
• эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
• анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
• обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
• разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации  кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом организации должна разработать  и реализовать следующие мероприятия:

• разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;
• обновить положения о подразделениях кадровой службы;
• провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);
• перейти на контрактную систему найма;
• ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;
• внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;
• разработать программы профориентации и адаптации персонала;
• разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;
• разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;
• создать информационную систему по законодательству;
• компьютеризировать работу службы управления персоналом;
• создать службу безопасности организации, если ее нет;
• разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.

Для реализации этих мероприятий  и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать  организационную структуру самой  службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе  подразделения, имеющие целью осуществление  всех возложенных на нее функций.

 

 

 

3. Критерии оценки кадровой политики в организации

 

 

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

• количественный и качественный состав персонала;
• уровень текучести кадров;
• гибкость проводимой политики;
• степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации  для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров  и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных  критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться  под воздействием меняющихся условий  и обстоятельств. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

На правильно организованном предприятии все подразделения  имеют равную приоритетность, независимо от функций, которые они выполняют. Т.е., нельзя выделять какое-то структурное  подразделение над остальными, делать его “самым главным”, а все остальные  “малозначимыми придатками” к нему. Как правило, у предприятий с  равноприоритетной структурной  организацией отсутствует избыточность персонала и основа для социальной напряженности в коллективе. Напротив, предприятие с неравноприоритетной  структурой всегда страдает избыточностью  персонала именно в таких подразделениях, а в коллективе работающих постоянно  ощущается рост напряженности в  отношениях с работниками "приоритетных" подразделений. В таком предприятии, с течением времени, нарастают тенденции  стихийного перераспределения функций  между подразделениями: передача от приоритетных к малоприоритетным подразделениям, и обратное перераспределение фонда  заработной платы. Это самым непосредственным образом негативно сказывается  на показателях эффективности деятельности предприятия.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность  в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма  до ухода сотрудника. Улучшается процедура  выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих  регламентация права выдвигать  кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень  существенными. Но в совокупности они  позволяют поднять на новую ступень  всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить  анализ факторов внешней среды, чтобы  убедиться в том, что имеется  предложение определенных профессий  для комплектования личного состава  такими служащими, каких еще нет  в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы  любая организация может выяснить число людей, в которых она  нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования  трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия  не всегда развивается гладко, так  как не всегда вовремя имеется  в наличии техника, или она  не выполняет те задачи, которые  прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых  областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные  листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование  плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая  будет необходима в данный период. Следует также принять решения  об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

 

 

Заключение

 

 

В результате изучения темы контрольной работы, мы можем сделать  основные выводы и заключения. Мы выяснили, что гарантия успеха в любом бизнесе – это умение подобрать достойную команду. Ошибки в этом деле могут обойтись очень дорого, поскольку недостаточный уровень квалификации персонала способен принести фирме прямые убытки, не говоря уж об упущенной выгоде несостоявшимся сделкам.

Макроэкономические явления, процессы складываются в результате взаимодействия множества фирм и  домашних хозяйств, т.е. основы макроэкономики закладываются на микроуровне, за макроэкономическими  моделями всегда стоят решения, принимаемые  на микроуровне, при этом во многих макромоделях оптимальные для фирм решения, определяющие их деятельность, не содержатся, а только подразумеваются.

Основополагающая предпосылка  микроэкономики – это принятие фирмами  оптимальных, с их точки зрения, решений, исходя из поставленных ими целей  и имеющихся ограничений для  их достижений.

Кадровая политика  фирмы  – это  целостная система, объединяющая различные элементы и формы деятельности и имеющая целью создание    высокопроизводительного, ответственного, высокопрофессионального,  сплоченного  коллектива, способного гибко реагировать  на изменение внешней и внутренней среды фирмы.

Элементами кадровой политики являются:  планирование кадров; привлечение    рабочей    силы;  подготовка квалифицированных кадров; оценка труда, его мотивация; высвобождение рабочей  силы и др.

При этом управление персоналом на предприятии выступает как  средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та фирма, предприятие, которое сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды, и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.

Опорой и стержнем конкурентоспособности  хозяйственных звеньев является вся система социально-трудовых отношений, в последнее десятилетие  получившая название "организационная  культура".

С позиции рыночной экономики  система трудовых отношений по составу  включаемых в нее элементов должна выходить за рамки традиционного  принятого у нас набора. Система  должна включать в себя:  

• социализированную стратегическую цель хозяйственного звена, фирмы;
• эталоны поведения персонала;
• структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические);
• способы ведения хозяйства;
• характер, содержание, условия труда, методы его организации;
• система стимулов;
• система обучения персонала и др., рамки традиционно принятого у нас набора.