Коммуникации в процессе управления

Коммуникация с помощью  обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам  процесс приобретает динамику. При  этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой  системе, что и полученное послание.

Главное, чтобы кодовая  система была известна новому получателю. Так, очень часто на какую-то фразу  мы отвечаем кивком головы. Для руководителя, как и для другого лица, обратная связь может выступать как  прямая (непосредственно наблюдаемое  изменение поведения), так и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т.п.). И то, и другое могут свидетельствовать  как об успехе коммуникации, так  и о ее неудачах²⁴.

 

 

 

2.2. Методы повышения качества коммуникационного процесса

 

Менеджеру необходимо до конца  понять практические потребности в  коммуникации. Но также важно, чтобы  вопросы, влияющие на установление хорошей  коммуникации, были проанализированы. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение  препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию.

Как могут такие крупные  предприятия как действовать  при нехватке коммуникации? Тем не менее, если поинтересоваться степенью понимания необходимой информации в любой данный момент, то можно  поразиться ее убогости. Это бывает возможным потому, что, даже, если предприятие  и преуспевает, оно часто потребляет необходимую информацию урывками. Можно  достигнуть заметного улучшения  эффективности, если ликвидировать  препятствия для коммуникации.

Плохо сформулированные сообщения²⁵.

Независимо от того, как  доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные  и ничего не значащие слова, небрежные  упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть  структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и  т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

Ошибочный перевод.

23Менеджеры находятся  в центрах коммуникаций и функционируют  как получатели и отправители  сообщений. Они получают разнообразные  виды сообщений от вышестоящих  лиц, от своих коллег и от  подчиненных и в свою очередь  должны перевести информацию, предназначенную  для подчиненных, своих коллег  и руководства, на понятный  для них язык. Часто бывает  недостаточно передать информацию  слово в слово, она или должна  быть выражена в словах, понятных  для людей в той области,  в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями,  которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует.  Поскольку сотрудники предприятия  действуют, обычно только приблизительно  понимая друг друга, эффективность  постоянно от этого страдает, что приводит к значительным  убыткам.

Потери в процессе передачи или хранения.

Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает  его точность. В устном сообщении  при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенно невозможно положиться на устную связь  одного уровня с другим. Даже письменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, теряют при передачи часть своего смысла. В равной мере серьезной  проблемой является удержание информации в памяти. Является ли удивительным то, что предприятия часто функционируют  в обстановке неведения: исследования показывают, что сотрудники сохраняют  в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60. Необходимость  повторения сообщения, следовательно, очевидна⁸.

Невнимательность.

Часто приходится встречаться  с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что касается неспособности  выслушать устное сообщение, то психологи  и работники просвещения заметили, что «слуховые аппараты» не слушающих  часто выключены, а они сами в  это время заняты мыслями о  гольфе, семейных проблемах. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто  можно слышать споры по уже  решенным вопросам. Причины варьируются  от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого  человека. В любом случае попытки  сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу²⁶.

Неразъясненные предположения.

Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенные предположения, которые лежат в  основе практически всех сообщений. Например, делегирование полномочий может выглядеть конкретным, но как  должны подчиненные толковать его, если они знают, что им следует принять решение, о котором конкретно не говорится, но, как они полагают, подразумевается? Они могут предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах фирмы. Кажущаяся ясность первоначального делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии неясного предположения.

Недостаточный период приспособления.

Иногда в сообщении  говорится о перемене, которая  серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке  работы или изменения в составах групп. Некоторые сообщения указывают  на необходимость дальнейшей профессиональной подготовки, изменении в служебном  положении и т.п. Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться  время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно  не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к  их последствиям²⁷.

Недоверие к автору сообщения.

Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количество отменяющих или изменяющих сообщений, которые следуют за первоначальным сообщением. Такие сообщения являются обычно результатом недостаточно продуманных  суждений, плохо выбранной терминологии или нелогичных решений. Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие  к руководителю по любой причине  мешает коммуникации.

Страх.

Опытный руководитель признаёт, что в вопросах информации он должен полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предмета информации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчиненные могли руководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.

Отсутствие передачи.

Для непосвященных это  «препятствие» может показаться странным и непростительным, и тем  не менее фактом является то, что  руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить  с толку. Поскольку вы не можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводит к полному  умалчиванию информации, в чем  виноваты сами руководители²⁸.

Кроме этих преград существуют помехи так называемых «организационных коммуникаций».

Искажение сообщений.

Когда информация движется внутри фирмы вверх и вниз, смысл сообщений  несколько искажается. Сообщения  могут искажаться непреднамеренно  в силу затруднений в межличностных  коммуникациях. Сознательное искажение  информации может иметь место, когда  какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий  модифицирует сообщение так, чтобы  изменение смысла происходило в  его интересах. Проблемы обмена информацией  вследствие искажения сообщения  могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации  или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости⁹. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных²⁹.

Информационные перегрузки.

Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель организации, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать  на всю информацию. Он вынужден отсеивать  менее важную информацию и оставлять  только ту, которая кажется ему  наиболее важной, то же относится и  к обмену информацией. Одним из обычных  способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание  различных специализированных каналов  передачи информации. Предприятия постоянно  это осуществляют через организационную  структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам  и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки и общественные отношения. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура  организации.

Структура организации - эта  логическая взаимосвязь уровней  управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации  продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации  с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий  уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К  другим аспектам, которые могут вызвать  проблемы в коммуникациях, можно  отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих  групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения  задач. Ясно, что плохо разработанная  информационная система может снижать  эффективность обмена информацией  и принятия решений в организации³⁰.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В курсовой работе мы выяснили, что в наше бурное время информационной революции актуальность коммуникаций в управлении не снижается, а наоборот, возрастает.

1. Коммуникации, выступая  как процесс обмена информацией,  знаниями, интеллектуальной собственностью  ценностей, является важным объектом  управления.

2. В качестве принципиальных  отличий постиндустриального развития  отмечаются изменения в коммуникации. Коммуникация с общественной  средой является одним из критериев  рыночной адаптации. Невозможно  разделить аспекты экономического  и социального воздействия коммуникации  и на общество в целом, и  на отдельного потребителя (товара  или услуги).

3. Управление коммуникацией  позволяет реализовать сильные  стороны организации (товара, процесса) и элиминировать или нейтрализовать  слабые. Получаемая информация, как  правило, вносит изменения в  поведение рыночных субъектов,  особенно в сфере предпринимательства.  Только по достижении необходимого  уровня коммуникативности организация  может своевременно реагировать  на сдвиги в рыночной ситуации (изменить производственную программу,  экспортный ассортимент, цены, формы  и методы сбыта и т.д.), а также  оказывать направленное воздействие  на рынок. 4. Интегрированные маркетинговые  коммуникации приносят пользу  обществу различными путями. С  одной стороны, обеспечивая покупателя  рыночной информацией и поддерживая  фирменную марку, они помогают  ему принять правильное решение  о покупке. С другой стороны,  вооружая фирму надежным и  эффективным инструментарием, интегрированные  маркетинговые коммуникации обеспечивают  ей высокую результативность  общения с реальными и потенциальными  потребителями, продвижения в  общественном сознании новых продуктов и идей.

Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. Все  мы живем, обмениваясь информацией  друг с другом. И чем эффективней  этот обмен, тем больше у нас открывается  возможностей для эффективной работы и благополучной личной жизни. Для  менеджера коммуникации - это «хлеб  насущный». Значение информации и коммуникации на современном этапе постоянно  возрастает. Время и технический  прогресс диктует свои правила, с  которыми необходимо соглашаться. Научно - технические разработки, постоянные изменения в политической и экономический  обстановке заставляют менеджеров применять  все более и более новые  и совершенные приемы в своей  работе, связанной с информацией  и коммуникациями.

Каждый день мы сталкиваемся с информационными потоками и  коммуникационными процессами, а  так как лишь не многие делают это  согласованно, о чем говорилось ранее, актуальность изучения данной проблемы растет день ото дня. Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций в значительной мере помогает менеджеру приблизиться к решению  основной задачи менеджмента - получению  прибыли.

В широком смысле слова, коммуникации - это процесс информирования. А  какой же менеджер может нормально  работать без поступления информации? Ведь менеджер каждый день в своей  работе сталкивается с кипой газет, писем, документов; встречается с  огромным количеством людей, улаживая спорные вопросы, отдавая распоряжения, контролируя выполнение работы и  т.д. Вся сущность работы менеджера  состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях  взаимодействий. Разговор с начальником - коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными - по нисходящей, разговор с начальником параллельного  отдела - коммуникация по горизонтали. Вопрос эффективных коммуникаций также  важен для менеджера, как и  вопрос принятия решений. Более того, эти два аспекта управленческой деятельности взаимодополняют друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого. Подводя итоги проделанной работы, я хотела бы отметить, что функция коммуникации также важна для менеджера, как и функции планирования, организации, мотивации контроля. И я считаю, что менеджер должен постоянно совершенствоваться в процессах коммуникации для успешного осуществления своей нелегкой, но интересной профессиональной деятельности.