Фомирование и развитие организационной культуры

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает: анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; разработку специальных предложений и мер.

Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом;·· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критериев стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений  включает:

• осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);
• определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;
• определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;
• определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;
• выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось  осуществить данный процесс.К. Левин  в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:

·· размораживание;

·· изменения;

·· замораживание;

·· оценка.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и  преодолении первоначального сопротивления  и в умении заставить людей  принять новый образ мыслей (систему  взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску.

Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко. Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Типы изменений разнообразны:·· обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;·· введение новой техники и технологии;·· изменение в организационной структуре;·· увольнение рабочих;·· расширение обязанностей;·· новая система оплаты труда;·· переход на другой режим работы и т.д.

Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно  или автоматически. Это связано  с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания  изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.

Второе сочетание - это изменения  поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности).

Главная проблема в этом случае - это  отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения  в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в  области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что  люди по-настоящему и искренне верят  и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные  доказательства значительного преимущества новых базовых предположений  по сравнению с существующими. В  этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности.

В случае с культурой изменения  происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения  или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот  факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются  тогда, когда существующая в организации  культура не способствует изменению  поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:

·· повышение организационной  эффективности и морали;

·· фундаментальное изменение  миссии организации;

·· усиление международной конкуренции;

·· значительные технологические изменения; важные изменения на рынке;

·· поглощения, слияния, совместные предприятия;

·· быстрый рост организации;·· переход от семейного бизнеса  к профессиональному управлению;

·· вступление во внешнеэкономическую  деятельность.

Для успешной реализации программного планирования изменения  культуры организации необходимо:

1.Создание определенного центрального  руководства с достаточными  полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2.Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3.Оценка экономии, которая должна  быть достигнуты.

4.Своевременное обучение лиц,  выделенных для работы над  проектом изменений, желательно  провести обучение еще до начала реализации проекта.

5.Выделение необходимых людских  и финансовых средств для осуществления  планируемых изменений (лучше  специалистов).

6.Необходимо позаботиться о  том, чтобы проводимые изменения  соответствовали интересам большенства.

7.Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8.Поддержание коллектива в курсе  дел относительно реализации  проекта путем достаточно подробной  информации (периодические сообщения,  наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9.Обеспечение наличия консультационной  и информационной сети с четкими  разграничениями и способностью  решать конфликтные ситуации (не  оставлять без внимания малейшие  сигналы).

10.Постоянный контроль за узкими  местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.1

1.Постоянная коррекция хода  реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12.Коррекция временного графика;  проекты, рассчитанные на длительный  период времени, нередко устаревают.

13.Постоянный контроль за полученными  результатами, систематическая оценка  хода реализации изменений в  культуре предприятия.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Культура - это очень широкое  и многогранное понятие. К ней  применимы такие понятия, как  идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности.

  Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации. Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Организационная культура – это  новая область знаний, входящая в  серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области  знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения  – помочь людям более продуктивно  осуществлять свои обязанности в  организациях и получать от этого  большее удовлетворение. Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения.