Фомирование и развитие организационной культуры

В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры. Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шейна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шейн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе организационной культуры, по мнению Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

 

                  Особенности уровней – структура организационной культуры

Уровни ОК	Особенности
Поверхностный	Включает внешние атрибуты, которые можно воспринимать и  сознательно изменять К ним  могут относится: применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений.
Внутренний	Включает в себя осознаваемые внутренние атрибуты – ценности и верования, разделяемые членами организации и функционирующие как нормативные и моральные эталоны, определяющие поведение сотрудников . в рамках ОК нормы могут закрепляться в различных документах и инструкциях. Это наблюдаемая и контролируемая часть ОК. нормы могут существовать как схемы поведения, принятые и реализуемые сотрудниками.
Глубинный	Включает базовые предположения и верования , неосознаваемые сотрудниками и являющиеся «коллективным бессознательным»организации, которое может быть основным фактором поддержания целостности и устоичивости структуры.

 

Существует и  более простая модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня.

               

 

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Внешние проявления организационной культуры

 

Организационная культура

                                        

Корпоративный имидж

Корпоративный кодекс

Корпоративная программа обучения

Корпоративные правила делового общения

 

Корпоративная газета

Корпоративный профессиональный журнал

 

Корпоративный  имидж - это комплекс мер для создания привлекательного образа и продвижения товаров и услуг на внешний рынок.

Корпоративный кодекс организации- это комплекс правил, неукоснительно соблюдаемых сотрудниками в процессе делового общения между собой, клиентами, с посетителями.

Корпоративная программа  обучения (программа повышения квалификации специалистов) – обучающая программа, реализующая стратегию непрерывного совершенствования персонала, максимально адаптированную к профилю, к специфике и потребностям фирмы.

Корпоративные правила  делового общения – это комплекс правил и рекомендаций, реализующих стратегию, направленную на достижение необходимых результатов с одновременным сохранением деловой репутации и высокого имиджа фирмы, с учетом психологических особенностей личностей партнеров и используемых психологических и профессиональных уловок.

Корпоративная газета –средство  информации для внутреннего мира фирмы, воспитывающая  корпоративный дух и формирующая необходимые элементы организационной культуры.

Корпоративный журнал –  информационное периодическое издание  для внутреннего и внешнего мира фирмы, рекламирующий и повышающий профессиональный имидж фирмы и характеризующий ее деловую репутацию.

Таким образом, организационная культура выступает как основа жизненного потенциала организации. Она выполняет  функции внутренней интеграции и  внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

 

 

 

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР.

2.1  Классификация организационных культур.

Анализ западной и отечественной  литературы свидетельствует о том, что в настоящее время исследователями  предложен широкий спектр подходов к типологии организационной  культуры, поэтому очень важна систематизация, которая призвана повысить эффективность использования различных типологий.

Существуют подходы  к построению классификации организационных  культур разделяются на два класса – феноменологическое и параметрическое.

 

 

2.1.1 Феноменологическое основание классификации

Феноменологическое основание  классификации – это произвольное разделение видов культур в зависимости цели исследования, которые могут быть совершенно различными. Например, классификация по национальному признаку, половому, по роду деятельности, по регионам обитания.

Основные     классификации  при феноменологическом подходе.

Различают организации, организационная  культура которых ориентирована  на роли, на задачи, на человека и на власть. (Г. Харрисон.)

1. Организационная культура, ориентированная на роль (культура роли). В центре внимания- четко сформулированные функциональные предписания, процедуры и правила. Особо выделяются иерархия и статус. Работниками продвигаются по службе четко карьерными путями. Такой системе недостает гибкости, она не может быть адаптирована к изменениям. . Данный тип культуры часто встречается в Японии.
2. Организационная культура, ориентированная на задачу (Культура задачи). Здесь больше всего ценится выполнение сверх задач, требующих гибкости, быстроты, способности справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Организационная структура  меняется, чтобы выполнять новые задания и  функции. Данный тип культуры характерен для компаний США.
3. Организационная культура, ориентированная на человека (культура личности). Люди в таких организациях никогда не делают того, что противоречит их целям и ценностям. Здесь- главное умение и  потенциал отдельных работников. Карьера зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы-первыше всего.
4. Организационная культура, ориентированная на власть.. такие культуры пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение. Центральная тема- рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти.

Типология организационной  культуры Т.Дила и А.Кеннеди) В основе этой типологии лежит выделение двух критериев, оказывающих на ОК сильное влияние:

• риск – насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или иные решения и действия, связанные с функционированием рынка;
• обратная связь – насколько быстро выясняется, правильным ли было принято решение и эффективным ли было конкретное действие, а также сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающих быстро или, по объективным причинам, медленно.

На основе этой типологии была разработана  концептуальная модель организационных  структур Рюттингера. По мнению автора, многообразие типов ОК обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности.

 

Высокая	Культура перспектив  (инвестиционная)	Культура мгновенных побед  (спекулятивная)
Низкая	Административная культура	Культура мелких успехов  (торговли)
Степень риска принимаемых решений	Медленная	Быстрая

 

 

 

Административная  культура. Она характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных административных фирмах, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях и т.д. Сотрудники, как правило, аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, умение приспосабливаться и подчиняться. Общие характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Между результатом труда и вознаграждением прослеживается слабая связь. Основное внимание уделяется не тому, как сделать, а тому, что сделать. Отчетливая ориентация на внутренние проблемы выражается в ряде ритуалов: протокольные записи по всем случаям; хорошо отлажена система хранения документов; большое значение придается титулам, званиям, уровню должности.

Руководитель, соответствующий данному  типу ОК «может работать в обстановке длительного отсутствия информации о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для организации и для него лично. Он великолепно налаживает и поддерживает каждодневную ритмичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в любой организации».

Культура перспектив. Эта культура встречается в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науки и армии, в тяжелой промышленности, а также в нефтяных и газовых компаниях. Она характеризуется главным образом тем, что имеет ярко выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска, когда делаются крупные капиталовложения, длительное время нет подтверждения о правильности решения. Быстрой карьеры ни у кого нет. В условиях высокой степени риска принимаются решения, оказывающиеся нередко судьбоносными не только для руководителей, но и для всей организации. Решения чаще всего принимаются на самом верху, никогда не бывают спонтанными, подвергаются самой тщательной проверке. Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки. Но делается все исключительно медленно. 

Культура мгновенных побед. Эта культура, на которую откладывает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неуспешного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, преимущественно встречается там, где заключаются выгодные сделки с ценными бумагами. Эта культура встречается везде, где появляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом, сильная авантюрная личность. Сотрудникам организации с такой культурой присущи бойцовские, агрессивные черты характера, твердость в решениях, умение представлять поражение как победу.

Мнение лидера является абсолютной истиной. Хотя целью любой сделки является извлечение прибыли, часто  основным стимулом становятся не деньги и не титулы, а поклонение, воздаяние  должного в виде создания культов  личностей, «вождей», «звезд». 
Руководитель этого типа организационной культуры наиболее эффективен как руководитель в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать ответственные решения в условиях информационного «голода», а значит, управленческого риска.

Культура мелких успехов. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском принимаемых решений. Она развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в розничной торговле. Успех зависит от количества сделок с покупателями и от настойчивости в поиске сделок. Отдельное управленческое решение не приводит к кризису организации, поэтому риск здесь незначительный. В течение короткого времени можно получить обратную связь. Сотрудники склоны к принятию быстрых и несложных решений, к апробированию на практике нововведений. Сила различных сфер культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно привести в движение. Руководитель стремится принимать решения, характеризующиеся малым риском и быстрой отдачей.