Существуют  ситуации, когда нет возможности  подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру. Отсюда, подразделения  становятся обособленными друг от друга, чему в немалой степени способствуют различия в целях, стилях межличностных взаимодействий. Для улаживания этих проблем компании встраивают специальные инструменты взаимодействия. Это могут быть непосредственные контакты между менеджерами, связующие подразделения, специальные группы и команды, менеджеры-посредники.

 Связующая должностная позиция вводится в  организационную структуру, когда  возникает необходимость координации  деятельности двух и более подразделений, минуя вертикальные каналы подчинения. Здесь следует отметить, что у  данной должностной позиции нет  формальных властных полномочий по отношению к связуемым подразделениям, но зато она обладает необходимой этим подразделениям информацией, что обеспечивает «связнику» большое влияние в данной области взаимодействия.

 Специальная группа создается для решения  конкретной задачи и распускается после выполнения задания. Члены группы регулярно встречаются для обсуждения общих вопросов на протяжении периода от разработки до запуска новой продукции в массовое производство. Другим способом координации является постоянный комитет, который представляет собой межведомственную группу, члены которой встречаются на регулярной основе для обсуждения проблем, представляющих общий интерес.

 Менеджер-интегратор – это связующая должностная  позиция, обладающая официальными властными  полномочиями в отношении некоторых аспектов деятельности координируемых подразделений. Эти властные полномочия могут включать право санкционирования решения либо право участия в процессе их подготовки, а также контроль над процессом реализации решений. В случае если менеджер-интегратор имеет право распоряжаться финансовыми ресурсами, то его роль существенно возрастает. Однако в любом случае менеджер-интегратор не наделен непосредственной властью над сотрудниками координируемых подразделений, которая остается за руководителями подразделений.

 II Виды дивизиональных структур управления: продуктовая, потребительская и региональная

 
 

 Дивизиональная  структура впервые была использована в практике управления компанией General Motors Co. (GMC) Альфредом Слоуном. Первые дивизионы появились в 1928 – 1929 г. Однако, наиболее широкое применение дивизиональных структур в управлении пришлось на 60 – 80 гг.

 Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом масштабов  бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий. Крупные корпорации превратились в динозавров, трудно управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления.

 В рамках корпорации появились дивизионы  – производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением.

 Структуризация  дивизиона производится по 1 из 3-х  критериев:

 1. По  выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

 2. По  ориентации на группу потребителей (потребительская специализация);

 3. По  обслуживаемым территориям (региональная  специализация).

 Продуктовая структура

 

 
 

 Цель  создания продуктовой структуры  – сконцентрировать такое же количество внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет этой продукции фирма, выпускающая только один продукт.

 Для этого организуются продуктовые  филиалы, полномочия по производству и  сбыту продукции делегируются исполнительным директорам продуктовых филиалов. В каждом филиале организуются функциональные вторичные службы, которые непосредственно подчиняются исполнительному директору, а, с другой стороны, косвенно управляются функциональными первичными службами по вопросам их компетентности. Президент компании напрямую управляет вице-президентами и исполнительными директорами продуктовых филиалов.

 Потребительская структура

 

 Дивизиональная  структура, ориентированная на потребителя, создается в том случае, когда  фирма производит однородную продукцию  или услуги, которые должны учитывать  запросы нескольких крупных групп  потребителей. Цель – удовлетворить все потребности так же хорошо, как это сделала бы фирма, ориентированная на 1 группу потребителей. Чаще всего используется в банковской сфере и сфере кредитования.

 Региональная  структура

 

 Региональная  дивизиональная структура целесообразна  в том случае, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими и национальными особенностями.

 Цель  – упростить связи между производителем и потребителем, облегчить решение проблем местного законодательства, учесть обычаи и социальное положение проживающих на этой территории людей. В этом случае в каждом крупном городе, регионе организуется региональный филиал, обслуживающий данную территорию. Такие структуры особенно характерны для крупных торговых компаний.

 В результате расширения границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности дивизионального  отделения, последние превратились в своеобразные центры прибыли корпораций, которые активно пользуются предоставленной  им свободой для повышения эффективности бизнеса, проникновения на новые рынки.

 В то же время дивизиональные структуры  приводят к увеличению количества иерархических  уровней управления, удлиненной управленческой вертикали. Они требуют создания промежуточных уровней управления для координации работы производственных филиалов, создания функциональной вторичной структуры в самих филиалах. Главным недостатком линейно-функциональной и дивизиональной структур является отсутствие горизонтальных связей между подразделениями одного уровня управления. В том случае, когда невозможно в короткие сроки решить сложную, неструктурированную, новую управленческую проблему, иерархическая структура не обладает нужной гибкостью, т.е. способностью к адаптации.

 Чистая  проектная структура

 

 Чистая  проектная организация формируется для решения сложной долгосрочной управленческой проблемы, реализации крупномасштабного затратного проекта. Для этого на решении проблемы концентрируются лучшие специалисты из функциональных служб и производственных подразделений, а сама структура имеет следующий вид:

 

 

 Таким образом, внутри обычной дивизиональной структуры создается многофункциональная группа специалистов, работу которых координирует руководитель проекта, имеющий право руководить специалистами, распоряжаться ресурсами, выделенными на реализацию проекта.

 Заключение 

 Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.

 Но  все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 

 1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

 2. Уменьшение числа уровней управления;

 3. Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;

 4. Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

 5. Создание условий для гибкой комплектации продукции;

 6. Минимизация запасов;

 7. Быстрая реакция на изменения;

 8. Гибко переналаживаемое оборудование;

 9. Высокая производительность и низкие затраты;

 10. Безупречное  качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. 

 Таким образом, принятие организационного решения  играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными  в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития.

 

 Список  литературы  

 

1. Акбердин  Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование  структуры, функций и экономических  взаимоотношений управленческих подразделений  предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: изд-во ГАУ, 2003.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: «ГНОМ – пресс», 2009.
3. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. – М.: «Фирма Гардарика», 2006.
4. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли.  Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2010.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: «Новое знание», 2000.
6. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. – М.: «Русская деловая литература», 2009.
7. Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра – М, 2005.
8. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента /пер. с анг. – М.: «Дело», 2002.
9. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. – СПб.: «Питер», 2001.